La fonction RH est aujourd’hui dans une situation paradoxale. D’un côté, elle semble n’avoir jamais été aussi décisive pour le bon fonctionnement de l’entreprise , mais en même temps, elle paraît souvent un peu extérieure par rapport à la stratégie de l’entreprise, telle qu’elle est mise en oeuvre par la Direction générale ; le DRH peine à se faire entendre ; son rôle se réduit à celui d’une « fonction support ».

Ce risque d’une marginalisation de la fonction RH est très sérieux. Il s’explique probablement par l’évolution intervenue dans les modèles de management et par l’évolution du « contrat social » qui en résulte. On comparera ainsi ce qu’est aujourd’hui le rôle du DRH par rapport à ce qu’il était il y a vingt ans. La financiarisation  de l’entreprise et du management implique des exigences nouvelles, en vue desquelles il n’est pas préparé.

Comment l'entreprise a changé : du modèle patriarcal à l'entreprise nomade

D’un pays à un autre, l’entreprise s’inspire de modèles (« paterns ») anciens. L’entreprise américaine constitue l’aboutissement de la caravane en marche vers l’ouest ; l’entreprise japonaise se comprend à la manière d’un jardin Zen; quant à l’entreprise française, elle descend de l’entreprise féodale.

Le modèle patriarcal français a laissé place, au cours de ces vingt dernières années, au modèle nomade venu des Etats Unis, et il est permis de voir dans cette mutation l’une des conséquences de la  mondialisation. Il n’y a plus ni continuité ni frontière ; l’unité de temps, de lieu et d’action a laissé place à des « communautés virtuelles ». Et le contrat social se limite à un contrat commercial de type « donnant-donnant ». Il ne peut plus y avoir de sentiment d’appartenance dans la durée. Bien entendu, cette nouvelle règle du jeu, banale aux Etats Unis sur un marché de l’emploi très ouvert, suscite des réactions d’opposition en France dans la mesure où elle remet en cause un ensemble de croyances et de convictions bien établies parmi les anciens. Les suppressions d’emploi, lorsqu’elles sont faites par un souci de rentabilité, apparaissent comme une trahison pour les salariés.

En attendant, c’est cette mutation, quelle que soit l’opinion qu’on en ait, qu’il convient de prendre en considération pour comprendre l’évolution du rôle du DRH. Pour lui, il s’agit aujourd’hui de s’inscrire dans le cadre de « l’entreprise nomade » qui  est venu à s’imposer.

Pourquoi les DRH peinent à suivre le changement en cours : poids du passé et nouvelles formes d'exigences

Bien sûr, les DRH sont mieux outillés qu’il y a vingt ans. Ils disposent d’outils de gestion informatique qui étaient alors inexistants. Mais il leur faut tenir compte du poids de contraintes françaises qu’ignorent leurs homologues américains.

Le DRH des années quatre-vingt était le garant du contrat social tel que l’on concevait celui-ci. Il lui fallait 1) administrer le personnel, 2) gérer les relations avec les représentants du personnel et, souvent, 3) promouvoir un « projet d’entreprise » conformément à la démarche en termes de « nouvelles formes d’organisation du travail » qui avait cours à l’époque. L’optique dominante était celle d’une réconciliation entre « l’économique » et le « social ». 

Cette façon de voir a été balayée par la financiarisation des entreprises imposée depuis les années quatre-vingt dix. Avec l’entrée des fonds de pension américains dans le capital des entreprises françaises, amenant avec eux des critères de gestion spécifiquement anglo-saxons, il ne s’agissait plus de gérer l’entreprise en père de famille, mais de créer les conditions d’une rentabilité maximale.

• le corps social de l’entreprise tend à se rebeller contre cette modification du contrat social traditionnel; les syndicats, notamment, défendent encore la stabilité de l’emploi ou le progrès social; le temps disponible du DRH est encombré par la gestion de relations sociales qui se présentent pour lui comme une source de difficultés.
• ce poids des relations avec les représentants du personnel se trouve renforcé en France par l’extrême complexité des textes légaux que doit respecter le DRH
• le DRH, de plus, se trouve souvent encombré d’outils qui se présentent en fait comme le produit de modes managériales dont l’utilité réelle reste parfois à prouver ; il lui faut, par exemple, pratiquer la GPEC ; celle-ci est devenue une obligation légale au même titre que, naguère, le « bilan social » ; mais la GPEC a-t-elle un sens dans un monde devenu largement imprévisible ? Ceci reste à démontrer ; toutefois, prétendre le contraire revient à s’inscrire en faux par rapport au discours « politiquement correct » que véhiculent nombre de consultants directement intéressés à son développement ; ces outils, donc, sont-ils réellement utiles ? La question mérite au moins d’être posée ;
• il n‘est pas certain, enfin, que tous les DRH inscrivent leur action dans le cadre du nouveau modèle – celui de l’entreprise nomade – tel que celui-ci nous a été imposé par la mondialisation des affaires ; il demeure fréquemment porteur de valeurs et de principes qui ne sont pas ceux qui animent les nouveaux « maîtres du monde » ; il résiste à la financiarisation mais, en retour, il est perçu comme un frein ou comme une source de coûts et de retards par rapport à la mise en œuvre des décisions de la DG ; étant perçue comme extérieure à la finalité de l’entreprise, telle qu’elle s’est imposée, la DRH encourt le risque d’être considérée comme une intendance nécessaire mais extérieure à la dimension stratégique du « business » et dont il s’agit de réduire le coût ; bref, une sorte d’extension des services généraux.

La nécessaire mutation de la fonction RH : une contribution à la création de valeur

Le risque, pour la fonction RH est donc celui d’une marginalisation par rapport à la façon dont les équipes dirigeantes des grandes entreprises conçoivent le « business ». Ce risque est d’autant plus réel qu’il n’est pas forcément perçu par les intéressés. Le DRH, pour être entendu, doit donc adapter son discours à la problématique de ses interlocuteurs. Ceux-ci raisonnent en termes de ROI ou de création de valeur ; il lui faut donc s’exprimer en termes de ROI et de création de valeur. Ce n’est pas en parlant de « dialogue social » ou « d’exigence éthique » qu’il aura en effet une chance d’être pris au sérieux.

Cependant, il se heurte en cela à de sérieux obstacles. Au-delà de la nécessité de faire face à ses obligations en termes de « dialogue social » et d’application d’une réglementation compliquée et toujours changeante, il lui faut adopter une nouvelle façon de voir qui est aux antipodes de ses préoccupations traditionnelles et, parfois, de ses convictions. Il doit désormais, dans l‘exercice de ses responsabilités, raisonner en financier : « que nous rapporterait telle initiative ? et compte tenu de son coût, quelle en serait la rentabilité ? ». La difficulté, c’est qu’un tel chiffrage est souvent loin d’aller de soi. Les outils de mesure du risque social font largement défaut et restent en grande partie à inventer.

A cela s’ajoute un obstacle spécifiquement français. Le caractère inévitable d’une opposition nécessaire entre les « intérêts du capital » et « les intérêts des travailleurs » fait partie en France des idées toutes faites qui nous viennent de notre histoire sociale. Travailler à la création de valeur et à la rentabilisation des initiatives de la DRH reviendrait donc à enrichir les actionnaires au détriment des salariés. La rentabilité de l’entreprise, selon un réflexe bien établi, ne pourrait être augmentée que par une « exploitation » accrue des salariés qu’elle emploie, ou par une réduction des coûts passant par une réduction des effectifs.

Toute une série de travaux, venant de jeunes économistes installés aux Etats Unis, montre que ce point de vue couramment admis est globalement faux. Les entreprises socialement responsables sont, sur la durée, plus rentables que celles qui composent l’indice S & P 500. Cela signifie que les apporteurs de capitaux eux-mêmes ont tout intérêt à ce que l’entreprise soit exemplaire dans ses rapports avec son environnement et avec son personnel. Bien entendu, il ne s’agit là que d’une moyenne statistique et il sera toujours possible d’affirmer le contraire en mettant en avant tel cas d’espèce qui semble aller à l’encontre de cette tendance générale. Ce sont ces cas d’espèce qui sont le plus souvent mis en avant face dans es médias. Il n’empêche que la tendance générale serait tout autre, ce qui, pour le DRH, est d’une importance capitale.

Contrairement à une vision simpliste des rapports de travail en termes de « lutte des classes », cela signifie en effet qu’il lui est possible d’œuvrer tout à la fois à une amélioration de la rentabilité de l’entreprise et à une amélioration des conditions sociales de son activité. Autrement dit, il ne s’agit pas de raisonner dans le cadre d’un jeu à somme nulle (ce qui est gagné par l’un des joueurs étant perdu par l’autre), mais de raisonner dans le cadre d’un jeu à somme positive (les deux joueurs pouvant simultanément gagner au jeu).

Cette convergence s’explique aisément : une initiative immédiatement rentable mais contraire aux intérêts du corps social a pour effet d’accroître, à moyen et long terme, le risque social et les coûts qu’il représente. Par exemple, une entreprise qui décide de  licencier 10% de son personnel afin d’accroître sa rentabilité immédiate s’expose à ce que les « survivants » réduisent leur efficience de 50% ce qui aura pour effet de détériorer les résultats d’exploitation, qui seront donc bien pires qu’au départ. Ainsi s’explique l’échec de nombreuses fusions qui se trouvaient justifiées à l’origine par le souci de faire des économies d’échelle ou de faire jouer des synergies et de réduire ainsi les frais de personnel.