La solitude guette
souvent le chef
d’entreprise, ce qui falsifie sa perception du climat social. Il est
donc
parfois surpris par les réactions des employés voire par
un conflit, inattendu
à ces yeux.
Cependant, après
coup, lors d’une
enquête de climat social, des agents de maîtrise
affirment : « nous
l’avions vu venir, mais on ne nous a pas écoutés ».
Une veille sociale
constitue une
fonction indispensable à l’entreprise. Celle-ci se traduit dans
des entreprises
par la création d’un « observatoire
social » sophistiqué, mais qui
n’est pas performant faute d’une capacité d’écoute des
dirigeants. Or, l’écoute
ne passe pas par la création de structures ad hoc mais par un
comportement général
de l’ensemble des managers.
Point de vue du directeur et point de
vue des salariés
Prenons l’exemple d’un
bel hôtel
qui n’a pas été refait depuis des années. D’autres
hôtels semblables sont créés
à proximité et la clientèle se fait plus rare. Il
en résulte un choix
décisif : il faut soit fermer, soit procéder
à un « revamping ».
Compte tenu du
potentiel de
l’hôtel, c’est la décision qui est prise. Un nouveau
directeur est nommé, dont
la mission est double : restaurer les locaux et relancer
l’établissement
commercialement. C’est un homme expérimenté. Il arrive,
nomme des chefs de
services qu’il a choisi et se met au travail. Le personnel est expérimenté, mais est
installé dans ses
habitudes. Les travaux représentent pour eux un
bouleversement.
Un an plus tard, le
directeur
est satisfait : l’établissement a été refait
avec un design moderne que
les visiteurs considèrent comme une réussite.
L’hôtel fait a nouveau du profit.
Le directeur annonce une prime pour tous, représentant un mois
de salaire.
Formidable, non ? trois semaines plus tard, il est cependant question d’une grève.
Que
s’est-il passé ? La réalité vue par
« ceux d’en
bas », n’a rien à voir avec la situation
qu’il voit : Dans les chambres, on a remplacé
les draps et les
couvertures par des couettes, c’est beaucoup plus difficile à
changer. Au
restaurant, la nouvelle carte, très
« tendance », représente beaucoup
lus d’assiettes à laver que l’ancienne ; on ne leur a pas
demandé leur
avis ; bref, le directeur « méprise le
personnel ». La solution
est simple : une augmentation ; « et que l’on ne
nous dise pas
qu’il n’y a pas d’argent ; il y en a ; la preuve, la
prime.» c’est
elle qui aura ouvert la voie à la bronca.
La grève n’aura
pas lieu. Par
contre, le comité de direction se sera soumis à une
séance de débriefing. Que
c’est-il passé ? Il n’a pas su voir ce qui se passait
à la base. Le souci
de bousculer les habitudes a été interprété
comme une remise en cause des
« avantages acquis ».
Pourquoi les dirigeants deviennent-ils autistes ?
C’est au bout de 10 ans
que le
Medef a réaliser la dégradation de l’image de
l’entreprise. Cette évolution ne
coïncidait pas avec ses priorités du moment : plus de
flexibilité, moins
d’Etat, plus de facilités d’adaptation à la nouvelle
donne économique
mondiale.
Comme dans le cas de l’hôtel, les
enquêtes de climat social confirment les illusions que se font
les dirigeants.
ce manque de clairvoyance s’explique de plusieurs façons :
- l’absence
de contrôle sur la
mise en œuvre de décisions ou de mesures qu’ils s’imaginent
être appliquées
alors qu’il n’en est rien ;
- ayant
l’esprit occupé par la
mise en oeuvre de leur stratégie et l’obtention des
résultats économiques
exigés d’eux, les dirigeant sous-estiment les réactions
du personnel ;
- les
dirigeants peuvent également
se faire des illusions en s’imaginant que la réalité de
l’entreprise est
conforme aux principes éthiques qui les guident et qui
conditionnent la vision
qu’ils se font de leur action et de ses résultats ;
- le
mode de commandement, tel
qu’il résulte du comportement personnel du dirigeant, peut en
outre décourager
l’expression de points de vue qui ne seraient pas conformes à ce
que son
entourage croit qu’il souhaite entendre.
Le DRH lui-même,
dont c’est
pourtant la fonction, peut largement ignorer ce qui se passe sur le
terrain,
dont il est souvent assez éloigné ; ceci peut
résulter :
- d’un réseau RH faible ou dont les membres sont
inexpérimentés :
ils ne voient pas les « faits porteurs d’avenir »
qu’il conviendrait
de lui rapporter ;
- de ce
que les « baronnies locales »sont
parfois organisées de façon à ce que les
informations désagréables ne
parviennent pas à celui-ci ; si le contrôle de
gestion est le plus souvent
efficace sur le plan financier ou en matière d’assurance
qualité, il n’en est
pas nécessairement de même dans le domaine des relations
sociales, qui
constituent souvent la partie « obscure » de
l’entreprise ;
- du manque d’attention apporté à des
problèmes pourtant bien connus du
DRH et dont il a identifié les conséquences sur le long
terme mais qui sont
négligeables aux yeux des membres du comité de direction,
d’abord soucieux de
résultats à court terme.
Réduire l'écart entre la perception et l'objet perçu
L’effort des
équipes de
direction pour réduire l’écart entre ce qu’elles croient
savoir et ce qu’il en
est réellement peut lui-même faire l’objet d’illusions ou
servir de simple
couverture :
- la
création d’un
« observatoire social » supposé informer
les dirigeants de
l’évolution du climat social peut déboucher sur un
système bureaucratique qui
mouline des informations « politiquement
correctes » auxquelles
personne ne prête attention et qui se révèle
incapable d’annoncer l’essentiel
en temps utile.
- les
enquêtes d’opinion ou les
sondages peuvent de même déboucher sur des
résultats qui passent à côté de
l’essentiel ou se révéler inutilisables.
L’illusion, en
matière de climat
social, peut se révéler coûteuse. Une grève
qui eût pu être évitée à peu de
frais représentera une perte d’exploitation qui pèsera
sur les comptes de
l’entreprise ; mais en sens inverse, la Direction, faute d’une
connaissance suffisante du « terrain », peut
s’interdire des
décisions dont elle redoute à tort les
conséquences sociales. La qualité de la
veille sociale représente donc une contribution à la
performance de
l’entreprise. Celle-ci passe par toutes une série de pratiques
que l’on peut
analyser séparément mais qui doivent former un ensemble
cohérent :
- un
réseau RH de qualité
- la
promotion de bonnes pratiques
en matière de management humain
- une
prise en compte de la
dimension RH comme étant l’une des contributions majeures, au
même titre que la
finance, le marketing ou la technique, à la réussite
globale de l’entreprise
- une
reconnaissance de la
pluralité des points de vue
La veille sociale est
donc à
considérer à deux niveaux : c’est un problème
de DRH, à l’évidence, mais
c’est aussi un problème de Direction Générale. La
difficulté résulte de ce que
les DRH peinent à se faire entendre, et qu’ils manquent d’outils
susceptibles
de mesurer le coût résultant d’une perception insuffisante
du climat social, et
donc les marges de productivité susceptibles de résulter
d’une meilleure
intégration du « social » dans le projet
global de l’entreprise. Il
s’agit pourtant là d’une source de création de valeur
décisive dans certains
secteurs d’activité. Littéralement, ainsi que l’affirmait
l’Institut de
l’entreprise dans les années quatre-vingt, « c’est
l’homme et
l’organisation qui font la différence ».
Hubert Landier