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Performance humaine et création de valeur : la fonction RH à réinventer

La solitude guette souvent le chef d’entreprise, ce qui falsifie sa perception du climat social. Il est donc parfois surpris par les réactions des employés voire par un conflit, inattendu à ces yeux.

Cependant, après coup, lors d’une enquête de climat social, des agents de maîtrise affirment : « nous l’avions vu venir, mais on ne nous a pas écoutés ».

Une veille sociale constitue une fonction indispensable à l’entreprise. Celle-ci se traduit dans des entreprises par la création d’un « observatoire social » sophistiqué, mais qui n’est pas performant faute d’une capacité d’écoute des dirigeants. Or, l’écoute ne passe pas par la création de structures ad hoc mais par un comportement général de l’ensemble des managers.

Point de vue du directeur et point de vue des salariés

Prenons l’exemple d’un bel hôtel qui n’a pas été refait depuis des années. D’autres hôtels semblables sont créés à proximité et la clientèle se fait plus rare. Il en résulte un choix décisif : il faut soit fermer, soit procéder à un « revamping ».

Compte tenu du potentiel de l’hôtel, c’est la décision qui est prise. Un nouveau directeur est nommé, dont la mission est double : restaurer les locaux et relancer l’établissement commercialement. C’est un homme expérimenté. Il arrive, nomme des chefs de services qu’il a choisi et se met au travail. Le personnel est  expérimenté, mais est installé dans ses habitudes. Les travaux représentent pour eux un  bouleversement.

Un an plus tard, le directeur est satisfait : l’établissement a été refait avec un design moderne que les visiteurs considèrent comme une réussite. L’hôtel fait a nouveau du profit. Le directeur annonce une prime pour tous, représentant un mois de salaire. Formidable, non ? trois semaines plus tard, il est cependant  question d’une grève.

Que s’est-il passé ? La réalité vue par « ceux d’en bas », n’a rien à voir avec la situation  qu’il voit : Dans les chambres, on a remplacé les draps et les couvertures par des couettes, c’est beaucoup plus difficile à changer. Au restaurant, la nouvelle carte, très « tendance », représente beaucoup lus d’assiettes à laver que l’ancienne ; on ne leur a pas demandé leur avis ; bref, le directeur « méprise le personnel ». La solution est simple : une augmentation ; « et que l’on ne nous dise pas qu’il n’y a pas d’argent ; il y en a ; la preuve, la prime.» c’est elle qui aura ouvert la voie à la bronca.

La grève n’aura pas lieu. Par contre, le comité de direction se sera soumis à une séance de débriefing. Que c’est-il passé ? Il n’a pas su voir ce qui se passait à la base. Le souci de bousculer les habitudes a été interprété comme une remise en cause des « avantages acquis ».

Il s’agit d’un exemple. Un conflit, est avant tout une rupture de communication, et les entreprises ne savent pas toujours  bien communiquer. Les dirigeants ne mesurent pas à quel point l’image d’eux-mêmes est différente de ce qu’ils croient être. Vue d’en haut ou vue d’en bas, ce n’est pas de la même entreprise qu’il s’agit.

Pourquoi les dirigeants deviennent-ils autistes ?

C’est au bout de 10 ans que le Medef a réaliser la dégradation de l’image de l’entreprise. Cette évolution ne coïncidait pas avec ses priorités du moment : plus de flexibilité, moins d’Etat, plus de facilités d’adaptation à la nouvelle donne économique mondiale. 
Comme dans le cas de  l’hôtel, les enquêtes de climat social confirment les illusions que se font les dirigeants. ce manque de clairvoyance s’explique de plusieurs façons :

  • l’absence de contrôle sur la mise en œuvre de décisions ou de mesures qu’ils s’imaginent être appliquées alors qu’il n’en est rien ;
  • ayant l’esprit occupé par la mise en oeuvre de leur stratégie et l’obtention des résultats économiques exigés d’eux, les dirigeant sous-estiment les réactions du personnel ;
  • les dirigeants peuvent également se faire des illusions en s’imaginant que la réalité de l’entreprise est conforme aux principes éthiques qui les guident et qui conditionnent la vision qu’ils se font de leur action et de ses résultats ;
  • le mode de commandement, tel qu’il résulte du comportement personnel du dirigeant, peut en outre décourager l’expression de points de vue qui ne seraient pas conformes à ce que son entourage croit qu’il souhaite entendre.

Le DRH lui-même, dont c’est pourtant la fonction, peut largement ignorer ce qui se passe sur le terrain, dont il est souvent assez éloigné ; ceci peut résulter :

  • d’un réseau RH faible ou dont les membres sont inexpérimentés : ils ne voient pas les « faits porteurs d’avenir » qu’il conviendrait de lui rapporter ;
  • de ce que les « baronnies locales »sont parfois organisées de façon à ce que les informations désagréables ne parviennent pas à celui-ci ; si le contrôle de gestion est le plus souvent efficace sur le plan financier ou en matière d’assurance qualité, il n’en est pas nécessairement de même dans le domaine des relations sociales, qui constituent souvent la partie « obscure » de l’entreprise ;
  • du manque d’attention apporté à des problèmes pourtant bien connus du DRH et dont il a identifié les conséquences sur le long terme mais qui sont négligeables aux yeux des membres du comité de direction, d’abord soucieux de résultats à  court terme.

Réduire l'écart entre la perception et l'objet perçu

L’effort des équipes de direction pour réduire l’écart entre ce qu’elles croient savoir et ce qu’il en est réellement peut lui-même faire l’objet d’illusions ou servir de simple couverture :

  • la création d’un « observatoire social » supposé informer les dirigeants de l’évolution du climat social peut déboucher sur un système bureaucratique qui mouline des informations « politiquement correctes » auxquelles personne ne prête attention et qui se révèle incapable d’annoncer l’essentiel en temps utile.
  • les enquêtes d’opinion ou les sondages peuvent de même déboucher sur des résultats qui passent à côté de l’essentiel ou se révéler inutilisables.

L’illusion, en matière de climat social, peut se révéler coûteuse. Une grève qui eût pu être évitée à peu de frais représentera une perte d’exploitation qui pèsera sur les comptes de l’entreprise ; mais en sens inverse, la Direction, faute d’une connaissance suffisante du « terrain », peut s’interdire des décisions dont elle redoute à tort les conséquences sociales. La qualité de la veille sociale représente donc une contribution à la performance de l’entreprise. Celle-ci passe par toutes une série de pratiques que l’on peut analyser séparément mais qui doivent former un ensemble cohérent :

  • un réseau RH de qualité
  • la promotion de bonnes pratiques en matière de management humain
  • une prise en compte de la dimension RH comme étant l’une des contributions majeures, au même titre que la finance, le marketing ou la technique, à la réussite globale de l’entreprise
  • une reconnaissance de la pluralité des points de vue

La veille sociale est donc à considérer à deux niveaux : c’est un problème de DRH, à l’évidence, mais c’est aussi un problème de Direction Générale. La difficulté résulte de ce que les DRH peinent à se faire entendre, et qu’ils manquent d’outils susceptibles de mesurer le coût résultant d’une perception insuffisante du climat social, et donc les marges de productivité susceptibles de résulter d’une meilleure intégration du « social » dans le projet global de l’entreprise. Il s’agit pourtant là d’une source de création de valeur décisive dans certains secteurs d’activité. Littéralement, ainsi que l’affirmait l’Institut de l’entreprise dans les années quatre-vingt, « c’est l’homme et l’organisation qui font la différence ».


Hubert Landier