Evenements
 		              
Retour à l'accueil

Les coûts du laisser-aller

Les enquêtes de climat social montrent une situation de délabrement de management humain. Il se révèle par une sorte de laisser-aller, des lourdeurs bureaucratiques, le poids des habitudes, un effacement de l’encadrement et, bien évidemment, une perte d’efficacité générale.

Paradoxalement, ces effets peuvent s’observer dans des entreprises se portant financièrement bien. Ils ne se soldent pas moins par un double déficit. Déficit d’efficacité et déficit humain, d’autre part, la dégradation des rapports de travail. Chacun parmi les salariés déclare aimer son métier, mais déplore les conditions. Ce mal être s’exprime sous forme d’un développement de stress.
Les manifestations du laisser-aller
Les manifestations de ce laisser-aller n’apparaissent pas aux yeux des dirigeants. Ils en voient certains effets, mais ils n’en analysent pas les causes ou ils les attribuent à des facteurs qu’ils ne maîtrisent pas : poids de la réglementation, comportements négatifs du personnel.

Interrogés sur leur vie de tous les jours, les membres du personnel évoquent toutes sortes d’aberrations qui leur semblent aller de soi ou qu’ils n’ont pas l’occasion d’exprimer :
  • dans telle entreprise de presse, il n’est pas possible à la personne chargée du montage des petites annonces de se procurer du scotch double face ; il lui faut faire une demande, libellée en anglais, qui sera traitée au siège international ;
  • dans une usine de mécanique, un jeune fraiseur affirme sans rire, mais avec timidité : « la grève, c’était bien, ça nous a permis de visiter et de faire connaissance ».
Ici, deux observations s’imposent :
  • d’une part, cette multiplication des « irritants » ignorée de la Direction générale, voire de la Direction du site ; par exemple, celle-ci est persuadée que la procédure d’intégration des jeunes, telle qu’elle a été formalisée par une procédure ad hoc, se fait dans de bonnes conditions ; en réalité, si elle interrogeait les jeunes, elle apprendrait qu’il n’en est rien ;
  • d’autre part, les intéressés, faute d’explication, imputent volontiers les dysfonctionnements qu’ils subissent à une mauvaise volonté de la Direction.
Bien entendu, ces dysfonctionnements s’accompagnent de part et d’autres de procès d’intention qui ne font qu’aggraver la situation. Ces incompréhensions nourrissent un imaginaire social privilégiant la confrontation.
Des dysfonctionnements quotidients aux carences du management
Voilà pour le constat, reste à expliquer cette dérive et ces aberrations. Dans les entreprises où l’on observe de tels dysfonctionnements, l’analyse laisse apparaître de graves carences de haut en bas de la chaîne d’encadrement :
  • dans telle usine occupant pourtant plus de 2000 personnes, jamais les membres de la Direction générale de l’entreprise ne se sont déplacés ou alors, ils l’ont fait sans se faire connaître du personnel et s’ils ont traversé les ateliers, c’est en s’abstenant de saluer les salariés : « c’est qu’ils ne s’intéressent pas à nous » ;
  • l’encadrement de proximité ne dispose d’aucun pouvoir. Face à des négligences ou à des fautes professionnelles, il ne peut proposer de sanction par crainte de se faire désavouer ; face à une demande justifiée, venant du personnel, il ne peut apporter de réponse, faute de pouvoir lui-même se faire entendre ; face à des rumeurs, il ne peut apporter d’information, faute d’en disposer lui-même ;
  • ce même encadrement est peu visible, étant accaparé par de multiples  tâches administratives (le fameux « reporting ») qui ne lui permettent pas de jouer son rôle d’animation. Par facilité il « laisse faire », laissant la voie ouverte à toutes les dérives, quand il n’y participe pas lui-même. Son autorité est réduite et se réduit à des tâches purement techniques ou administratives ;
  • l’anarchie au quotidien tend à s’installer. Par conscience professionnelle, certains s’efforcent de faire face à la situation, d’autres en profitent pour se mettre en roue libre, sachant que de toute façon, ils n’ont aucune sanction à redouter ; l’ambiance devient délétère.
  • chacun s’enfermant dans sa fonction, les dysfonctionnements se généralisent, les retards et les erreurs se multiplient, ceux qui voudraient travailler en sont empêchés ;
  • dans ce contexte, les représentants du personnel jouent un rôle important. Certains d’entre eux s’efforcent d’exprimer ce qui ne va pas ; leurs critiques sont mal reçues; d’autres en profitent pour abuser de la situation, dépassant les heures de délégation à des fins qui ne sont pas forcément liées à leur mandat ;
  • les relations collectives de travail tendent à se détériorer ; l’incompréhension, la méconnaissance des situations réelles, nourrissant de part et d’autres les accusations : « mépris », « comportement inacceptable »… Il ne s’agit plus de rechercher des solutions avantageuses, encore moins de contribuer à la réussite, mais de dénoncer l’autre.
Un tel contexte se caractérise par une détérioration des rapports sociaux, par un repli de chacun sur ses droits et par un fonctionnement largement bureaucratique laissant peu de place à l’initiative et à l’innovation. Il en résulte une perte d’efficacité qui n’apparaît nulle part dans les comptes, mais importante.

Les coûts du manque de management
Ce délabrement managérial a des effets sur le bien être de l’homme au travail. Il peut se traduire par une sensation de stress et avoir des conséquences sur la santé, ceci débouchant sur l’absentéisme. Les tensions sociales qui en résultent peuvent déboucher sur des mouvements de grève et sur la perte de journées de travail. Les surcoûts les plus élevés résulteront des retards, des malfaçons ou des négligences résultant du désengagement des personnes.

Ces surcoûts sont réels mais difficiles à détecter... Comment l’expliquer ?
  • par l’absence de coordination avec les différents services qui concourent à l’ordonnancement de l’entreprise ;
  • par le manque d’autorité de la maîtrise, qui « laisse faire », sachant qu’elle ne sera pas soutenue par l’encadrement ou par crainte de réactions syndicales ;
  • par le désengagement d’une partie importante du personnel.
Chaque métier génère des dysfonctionnements. Tous ces dysfonctionnements pèsent sur les coûts, donc sur la rentabilité de l’entreprise. Et tous, ils sont la conséquence de négligences en matière de management humain.
Comment redresser la situation
Ce manque à gagner passe inaperçu aux yeux de la Direction. En effet, il ne figure pas dans les comptes. La vision de l’entreprise conduit à négliger la réalité dès lors que celle-ci n’est pas réductible en chiffres  identifiés. Le « social » est perçu comme une source de coûts par rapport à la dimension commerciale ou technique de l’entreprise, seule « créatrice de valeur ». Dans ces conditions, le DRH peine à se faire entendre, sa fonction est perçue comme restrictive.

Et pourtant, il y a tout lieu de penser que c’est précisément la qualité du management humain de l’entreprise qui est susceptible de « faire la différence » :
  • le rôle de l’encadrement intermédiaire doit être valorisé ;
  • cela suppose que toute la chaîne hiérarchique soit sensibilisée à l’importance qu’il convient d’accorder à la dimension humaine de l’entreprise en tant que vecteur de réussite durable ;
  • les progrès réalisés dans la qualité du management humain doivent être  mesurables, les efforts en ce sens récompensés et les négligences ou les fautes effectivement sanctionnées ;
  • cette rigueur de gestion demande à être soutenue ;
  • comme on va le voir au chapitre suivant, la Direction doit se garder de l’illusion qui la pousse à croire que ce qu’elle a décidé est appliqué ; il lui faut disposer de canaux d’information remontante.
Dès à présent, on observera qu’il en va de la réussite de l’entreprise ; mais il en va de même pour les salariés, de la qualité de leur vie au travail . On peut parler d’un jeu à somme positive, dit autrement, de jeu « gagnant-gagnant ».

Hubert Landier
Pour réagir à cet article, cliquez ici en précisant : Article - Les coûts du laisser-aller