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Les dégâts résultants de mesures salariales individuelles injustifiées
Les augmentations individualisées font partie du management des entreprises. Elles sont supposées être réparties selon des critères aussi objectifs que possibles. Leur but est de « motiver » les salariés.
Il y a loin, toutefois, de la théorie à la pratique. Les augmentations suscitent parfois des mécontentements, au point de constituer l’une des causes de détérioration du climat social. Les points de vue des salariés se répartissent en trois catégories :

  • certaines personnes expliquent le bien-fondé des augmentations de salaire au mérite tout en soulignant les difficultés de mise en œuvre ;
  • certaines personnes se disent satisfaites, le plus souvent dans la mesure où elles ont bénéficié d‘augmentations;
  • d’autres expriment leurs raisons d’être mécontentes, souvent parce qu’elles n’ont pas bénéficié d’augmentation ou qu’elles se sont vues attribuer une augmentation qu’elles ont jugée insuffisante.
Le point de vue de ceux qui y croient
Les agents de maîtrise, chargés de l’évaluation de leurs collaborateurs, croient à la pertinence de ce qui leur est demandé  et ils s’efforcent de bien répartir le budget :
« Nous proposons les augmentations individuelles à notre hiérarchie ; je suis assez sélectif, car l’enveloppe est assez réduite ; je me fonde sur des critères objectifs et je n’ai jamais eu de réclamation. »
« Pour les augmentations individuelles, je suis très factuel : le chiffre d’affaires, les missions faites ou pas faites ; et j’explique pourquoi. »
Dans ces conditions, ceux de leurs collaborateurs qui critiquent leurs décisions leur apparaissent comme étant de mauvaise foi :
« Ceux qui râlent sur les augmentations individuelles sont ceux qui n’en ont pas eu parce qu’ils ne s’investissent pas dans leur travail. »
« Une personne qui n’a rien eu, elle sait pourquoi même si elle prétend que c’est une injustice. »
Malgré cela, les managers de proximité voient les difficultés de mise en œuvre du dispositif : enveloppe insuffisante, critères de choix peu précis, absence de continuité dans le temps. 
« Les AI posent un problème car on donne notre sentiment sur les uns et sur les autres sans pouvoir le justifier auprès des gens ; on a seulement un rôle consultatif. »
L'approbation des bénéficiaires
Les salariés satisfaits des augmentations sont ceux qui en bénéficient ; pour eux, il s’agit là d’une question d’équité.
« Ils voient bien ceux qui travaillent et ceux qui se tournent les pouces ; ceux qui se plaignent de ne pas avoir d’augmentation, c’est ceux qui ne veulent plus faire le boulot et qui disent que c’est aux jeunes de prendre la relève. »
Dans ces conditions, les mécontents n’ont qu’à s’en prendre à eux-mêmes :
« Les entretiens sur les salaires, ça se fait, mais ce n'est pas systématique ; mais ceux qui n'ont rien savent pourquoi ils n'ont rien. »
Des bénéficiaires d’augmentations soulignent les limites du système :
  • risques de jalousie entre bénéficiaires et non bénéficiaires, et donc de « zizanies »,
  • difficulté à en faire passer le principe auprès de ceux pour lesquels les augmentations collectives semblaient aller de soi,
  • insuffisance du montant de l’enveloppe,
  • variation dans le temps des critères d’appréciation et du mode global de rémunération.
« Le salaire au mérite, c’est en fonction de la façon dont ça s’est passé dans l’année; les dirigeants voient si vous faites bien votre travail ; est-ce que c’est bon ? oui et non ; ceux qui n’ont rien eu, ça la fout mal. »
Les différentes raisons de critiquer les augmentations individuelles
Le principe des augmentations individuelles est critiqué ; comme l’on peut s’y attendre, les critiques proviennent de ceux qui n’en ont pas bénéficié. La nature de ces critiques mérite d’être examinée car elle met en lumière des insuffisances dans la mise en oeuvre de la méthode.
La première critique est l’absence d’explications en ce qui concerne les critères de la décision ; les personnes qui reçoivent une augmentation s’en félicitent mais ne songent pas nécessairement à la justifier ; quant à celles qui n’en ont pas, l’absence d’explication vient nourrir un discours critique;
« C’est la Direction qui remet les enveloppes individuelles, mais elle ne donne pas d’explications. » 
« Ils ont une opinion sur la personne, mais est-ce que c’est exactement sur sa façon de travailler, je ne sais pas ; certains collègues sont bloqués et les raisons qu’on leur donne sont toujours les mêmes. » 
Cette absence d’information, notamment à ceux qui n’ont rien touché, alimente le discours selon lequel les augmentations sont décidées « à la tête du client » ;
« Il y a du copinage.
« Ce qui se dit, ici, c’est que les augmentations annuelles, c’est à la tête du client ; les personnes augmentées, on leur explique, mais les personnes qui ne le sont pas, on ne leur dit pas pourquoi. » 
Il arrive que les raisons mises en avant ne soient pas celles qui ont motivé la décision ; il y a « ce qui et officiel » et « ce qui est officieux » :
« Le responsable de rayon doit répartir équitablement son enveloppe ; la question est de savoir comment évolue le travail fourni ; c’est bien sur le principe, mais ça se fait la plupart du temps à la tête de la personne ; il y en a qui le méritent et qui ne l’ont pas, et il y en a qui l’ont alors qu’ils ne le méritent pas du tout. Les décisions sont expliquées mais les raisons mises en avant ne sont pas forcément les bonnes ; globalement ; ce n’est pas suffisamment explicite. » 
Certaines décisions suscitent la surprise :
« L’an dernier, certains s’attendaient à avoir une augmentation et ne l’ont pas eu, d’autres non et pourtant ils l’ont eu. »
En l’absence de critères objectifs, il résulte des zizanies qui détériorent l’ambiance de travail ; de là des accusations de « fayotage » qui pourrissent l’atmosphère :
« Il y a des années où j’ai super-bien bossé, mais je n’ai pas eu d’augmentation ; c’est à la tête du client, ça crée la zizanie. » 
« On ne sait pas sur quelle base on est évalué ; ça crée des jalousies ; on en discute ; le moindre détail est discuté, amplifié et déformé ; à la limite, il ne faut écouter personne ; ça provoque de l’individualisme et ne favorise pas le travail en équipe ; il paraît que dans les bureaux, c’est encore pire. »
Le manager de proximité n’a pas toujours la possibilité de faire valoir ses choix, qui semblent alors avoir été décidés plus haut par des personnes dont les critères d’appréciation ne sont pas connus ou qui sont soupçonnées de ne pas connaître les réalités du terrain :
« Les augmentation individuelles, on propose, ça remonte, c’est rarement contesté, mais en cas de modif, on ne me donne pas d’explication ; c’est souvent assez léger ; on augmente les gens qui font leur travail par  opposition à ceux qui ne le font pas ; c’est peu contesté, mais il y a un côté saupoudrage. » 
« L’enveloppe à distribuer, ça dépend de Paris ; la répartition est faite ici, mais c’est difficile de dire en fonction de quels critères. »
Certaines personnes pointent les dérives du système :
« Les augmentations individuelles se font plutôt à l’ancienneté. » 
« Les augmentations individuelles, les critères ne sont pas clairs ; je ne comprends pas pourquoi un vendeur est augmenté simplement parce qu’il a 35 ans d’ancienneté. »
Le budget réservé aux augmentations individuelles est souvent considéré comme insuffisant :
« Il y a de gens qui mériteraient une augmentation mais pour des raisons budgétaires on ne peut pas faire ce qu’on veut. » 
« Les AI ne sont jamais très importantes ; jamais plus de 30 Euros ; ce n’est pas encourageant pour le travail. »
Dans certaines entreprises, il faudrait se battre pour bénéficier d’une augmentation :
« Les augmentations individuelles, je ne sais pas comment c’est décidé ; on n’est pas tellement impliqués ; il faut se battre ; certaines sont sous-payés. » 
 « On a pu avoir une augmentation de salaire avec la nouvelle directrice commerciale ; mais ça a été un rapport de forces. » 
Au total, le système suscite un sentiment d’inéquité, voire de mépris pour le travail bien fait :
« Certains syndicalistes n’ont pas été augmentés depuis un moment. » 
« Celui qui travaille n’est pas reconnu en tant que tel, il n’est pas rémunéré à sa juste valeur.
De la théorie à la pratique : une méthode souvent contre-productive
Les augmentations de salaires individualisées sont présentées comme un moyen de « motiver » les salariés les plus méritants. S’agit-il en effet de récompenser l’effort, l’assiduité, les résultats ou le fait que les objectifs aient été atteints ou dépassés ?  On se contentera d’observer, dans ce que disent les personnes interrogées, que les objectifs sont peu évoqués.

En revanche, beaucoup mettent en avant le fait que l’on ne dit pas aux intéressés, qu’ils soient ou non bénéficiaires d’une mesure individuelle, quelles sont les raisons qui ont motivé la décision. Il en résulte que l’objectif « travaillez mieux et vous gagnerez plus » - est loin d’être atteint. Certains parlent alors d’une absence de reconnaissance.

En outre, des mesures non expliquées, d’apparence arbitraire, appellent à s’interroger sur les raisons pour lesquelles certains en bénéficient et pas d’autres. Le soupçon se porte sur ceux que l’on tend à qualifier de « fayots » ; la jalousie, les accusations gratuites s’installent au sein de l’équipe de travail, dont l’efficacité risque de se trouver réduite d’autant.

Les agents de maîtrise s’efforcent la plupart du temps de distribuer équitablement le budget dont ils disposent ; mais celui-ci est souvent réduit, compte tenu de décisions financières prises par ailleurs sans lien avec les objectifs RH ; en outre, leurs décisions sont parfois remises en cause, à un niveau plus élevé de la hiérarchie, pour des raisons qui ne leur sont pas communiquées. Il en résulte alors parmi eux une très vive amertume.

Ainsi mises en oeuvre, les augmentations individuelles au mérite ne répondent ainsi ni à l’objectif qui consistait à « motiver » les salariés, ni à celui qui consisterait à récompenser les meilleurs, ni à l’exigence d’équité souvent mise en avant. Il faudrait, pour que soit atteint ce triple objectif, que les salariés soient individuellement informés des raisons qui ont motivé la décision prise à leur égard et que les critères de décision soient aussi objectifs et transparents que possible. Or, ceci semble rarement le cas. Faute d’une mise en œuvre dans des conditions satisfaisantes, les augmentations de salaires au mérite débouchent alors sur des effets négatifs contradictoires avec les intentions qui animent les managers. Les audits de climat social révèlent toutefois que ceux-ci en sont rarement conscients. C’est que la réalité du management, sur le terrain, peut se révéler très différente de ce qu’en dit la théorie.

Convient-il dès lors de rejeter la méthode ? Probablement pas. Mais il y faut plusieurs préalables : la transparence, la proximité et la confiance. Or, elles sont dans les entreprises françaises peu réunies. Il en résulte qu’une méthode de management  efficace dans d’autres contextes est loin de l’être dans notre culture nationale, telle qu’elle est dominée par l’importance des distances sociales entre les uns et les autres et par l’esprit de confrontation, tel qu’il résulte de notre histoire.

Hubert Landier
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