La performance sociale : quid est ?

La performance sociale peut être envisagée comme la résultante de l’interaction de différentes parties-prenantes en situation de travail, visant l’atteinte d’objectifs communs, légitimés par une organisation qui prescrit le travail de ces différentes parties-prenantes.

Chaque partie-prenante se voit attribuer un « rôle » (des moyens et des pouvoirs) par l’organisation ; ceci détermine et légitime la marge de manœuvre de chacune des partie-prenantes dans l’atteinte des objectifs qui lui sont fixés : dans cette approche, chaque-partie prenante peut être considérée comme contributeur à la performance sociale.

L’interaction de ces parties-prenantes peut s’appréhender dans une évaluation ad hoc mesurant la résultante de cette interaction, comme autant de facteurs contribuant à la performance de l’entreprise : c’est l’audit de performance sociale.

L’audit de performance sociale révèle :

• la cohérence perçue des facteurs de performance sociale et du rôle des parties-prenantes par l’ensemble des acteurs impliqués dans et par l’organisation ;
• l’écart entre le prescrit organisationnel et la cohérence perçue ;
• l’interaction vécue entre les acteurs face à l’écart éventuel entre prescrit organisationnel et cohérence perçue et comment il fait sens (ou parfois non-sens) : on parle alors de climat social, d’ambiance de travail ou encore de « travailler-ensemble », comme constituante de lien social au sein de l’organisation.

Le schéma ci-dessous synthétise l’interaction entre les parties-prenantes de l’organisation (les pétales de la marguerite) et leur rôle comme facteur contributif à la performance sociale.

Voici décrite ci-dessous chacune des parties-prenantes (les pétales de la marguerite du schéma ci-dessus) dans sa contribution comme facteur de performance sociale.

1. La Direction Générale fixe la stratégie, la fait valider par les actionnaires (ou l’autorité de tutelle), puis la déploie à l’intérieur de l’organisation. A ce titre on peut légitimement s’interroger sur sa compétence à présenter un projet mobilisateur, en particulier sur la plus ou moins grande compréhension de ce projet par le personnel, à tous les niveaux, ainsi que des buts poursuivis par la Direction. Le but de l’audit à ce niveau est de mesurer le potentiel de confiance et de mobilisation dont jouit la Direction Générale et donc sa capacité à insuffler le changement.
2. Le management assure la gestion et la conduite des opérations. Il encadre des personnels dont il doit coordonner et orienter les actions. Sa mission est essentielle en ce qu’il doit à la fois décliner les objectifs, les expliquer, stimuler ses collaborateurs, les faire progresser, tout en respectant leurs valeurs. Il doit surtout être crédible et être un facilitateur dans les difficultés quotidiennes.
3. Les instances représentatives du personnel (IRP) : en tant qu’acteur des relations sociales, elles influent sur la qualité du dialogue qui s’instaure avec la Direction Générale et sur la confiance que le personnel leur accorde.
4. Le corps social : c’est la somme des groupes et sous-groupes de salariés qui composent l’entreprise. Leur cohésion (nouveaux entrants et plus anciens, diplômés et autodidactes, cadres et non-cadres …), lié à leur(s) culture(s), croyances, attitudes, sont des éléments ayant une influence sur leur adhésion aux finalités de l’entreprise et donc sur la performance sociale.
5. Les individus qui composent le corps social ont des représentations sociales du travail variées car celles-ci sont, pour chacun d’entre eux, l’héritage de leur formation, de leur vécu et de leurs croyances (valeurs et normes). Leur implication dans l’entreprise dépend dans une grande part de l’adéquation entre ces représentations et les valeurs prônées par l’entreprise. C’est ainsi qu’à titre individuel, on peut être « motivé par son job » et cependant « démobilisé par son entreprise » ce qui conduit par exemple à « lever le pied » et chercher à la quitter pour se réaliser ailleurs.
6. L’ensemble des parties prenantes ci-dessus interagissent avec d’autres qui interviennent dans le domaine des ressources humaines, comme des prestataires ou des organismes externes (clients, fournisseurs, etc.). A ce niveau il est intéressant de regarder la pertinence de la communication sociale, et son impact réel sur les comportements. N’y a-t-il pas de hiatus entre la communication interne et la communication externe ? Chacun accède-t-il facilement à l’information nécessaire à l'accomplissement de sa tâche ? N’y a-t-il pas un décalage entre le « discours officiel » porté par le management, l’intranet, les plaquettes commerciales, etc. et le vécu quotidien sur le terrain ?
7. Les méthodes de management et processus RH (qui interagissent comme une « personne morale ») peuvent être vécus comme des contraintes supplémentaires ou au contraire comme des « facilitateurs » dans la recherche d’une performance sociale optimale. L'organisation et l’ordonnancement des tâches sont-ils adéquats et compris ? Favorisent-ils l’innovation ou engendrent-ils de la résistance ?

L’objet d’un audit de performance est ainsi de révéler les éléments factuels de connaissance des facteurs-clé de la performance sociale mais aussi les facteurs de risque social qui viendraient dégrader la performance de l’Organisation de l’entreprise auditée.

La prestation d’audit de performance sociale consiste en une enquête quantitative et qualitative administrée auprès des salariés. Elle permet d’aller au-delà d’une simple enquête d’opinion, tant au niveau du sérieux de la prestation (autant dans ses fondements théoriques que dans l’accompagnement méthodologique proposé), que de la qualité des recommandations et des pistes d’actions délivrées à l’issue de l’analyse des résultats de l’audit, qui pourront déboucher sur un accompagnement approprié.

Audit de performance sociale : fondements théoriques

Un audit de performance sociale se distingue d’une enquête d’opinion tant au niveau de sa finalité que de ses moyens :

• Finalité : l’audit permet de dépasser la simple description (diagnostic) de la situation du climat social. L’audit permet, au delà du diagnostic, de comprendre les causes de dégradation de la performance sociale (mais aussi ses points forts) et de proposer des axes d’intervention très concret et ainsi d’anticiper le « risque social », i.e. le risque de désengagement des salariés, voire de conflit  ; il est également possible avec l’audit de chiffrer le manque à gagner potentiel que fait peser le risque social sur l’organisation.
• Moyens : un audit, même s’il utilise la même technique de questionnaire que l’enquête d’opinion, s’en distingue résolument ; en effet, la démarche d’audit propose :

• Un référentiel de mesure de la performance sociale, standardisé et validé scientifiquement ;
• Un questionnaire également validé scientifiquement selon les paradigmes des Sciences Humaines et Sociales (et non des seules techniques statistiques comme pour les enquêtes d’opinion), permettant d’assurer une validité de construction ;
• Une échelle normée et étalonnée des facteurs du « risque social », permettant d’établir une cartographie précise des facteurs de performance sociale activés soit positivement (facteurs de création de valeur), soit négativement (facteur de risque social), et de comparer les résultats de l’entreprise auditée à un population de référence.

Audit de performance sociale : fondements méthodologiques

L’enquête d’audit de performance sociale se présente sous la forme d’un questionnaire quantitatif, complété par une expression libre. Idéalement ce questionnaire est administré en ligne auprès des salariés. Les salariés qui répondent au questionnaire en ligne l’effectuent depuis n’importe quel ordinateur connecté à Internet, selon des modalités préservant rigoureusement leur anonymat. Le questionnaire peut également être administré par téléphone grâce à une équipe de télé-opérateurs dimensionnée selon les besoins à couvrir. Le questionnaire peut être également administré sous format papier; toutefois ce formalisme est déconseillé car il diminue la validité des réponses et ne permet pas de fournir aux répondants un « feed-back à chaud » de leurs réponses, ni de recueillir leurs commentaires individuels spontanés, de plus il accroît considérablement les coûts.

Les résultats globaux sont traités par des logiciels statistiques ad hoc et donnent lieu à une analyse effectuée par des experts en analyse de la performance sociale. Ces experts établissent un rapport d’audit précisant, unité par unité, les facteurs de création de valeur sociale et les causes majeures de dégradation de la performance sociale et par conséquent les axes d’action prioritaires, appuyés par des recommandations d’actions. Ce rapport est le fondement de restitutions effectuées auprès des salariés au sein des organisations auditées, avec les déclinaisons qui s’imposent en fonction des publics ciblés.

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Pour en savoir plus : contacter SRM Consulting, conseil en audit de performance sociale
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