Assessment lab
L’autodétermination des salariés, contributrice de la performance sociale
FEVRIER 2012

Partie 2 : Recherches attestant de l’efficacité d’un management orienté vers l’autodétermination des salariés
De nombreuses recherches scientifiques montrent que la présence des motivations autorégulées est associée à un meilleur apprentissage, à un plus grand bien-être et à une plus grande performance des salariés. Certains travaux ont mis en évidence l’importance fondamentale de la motivation intrinsèque pour garantir la créativité et la capacité d’innovation au travail des employés (qualités indispensables dans le cas de la R&D par exemple ; citons à ce titre le cas exemplaire de Google qui octroie à ses salariés 20% de leur temps de travail pour développer des projets personnels… qu’ils peuvent revendre à leur employeur !). Le développement de l’autonomie des salariés permet d’augmenter leur satisfaction et leur motivation intrinsèque, à condition que la sécurité de l’emploi et du salaire soit assurée. D’autres résultats mettent en évidence une relation causale positive de la satisfaction des trois besoins fondamentaux (autonomie, compétence, relations interpersonnelles épanouissantes) vers la performance, et ce dans différents pays, ce qui tend à montrer que la culture n’exerce pas d’influence dans ces mécanismes.

Enfin, une autre série de recherches a montré que la reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques des émotions ressenties par les collaborateurs et de leur subjectivité accroît la motivation intrinsèque de ces derniers. A également été mis en évidence qu’un dispositif d’évaluation qui renvoie un feed-back positif renforce la motivation intrinsèque en satisfaisant le besoin de compétence (contrairement à une situation sans feed-back). Lorsque les managers sont perçus comme étant favorables à l’autonomie de leurs collaborateurs, ces derniers ressentent une forte confiance envers leur entreprise, un niveau élevé de loyauté et de fidélité, ainsi qu’une forte satisfaction au travail. Ces derniers résultats sont associés à une diminution de l’absentéisme, ainsi qu’à une augmentation du bien-être psychologique et physique.

Une autre étude a montré qu’un mode de management conforme aux principes humanistes permet de favoriser la motivation autorégulée des salariés et ce faisant, leur implication. Dès lors que les collaborateurs perçoivent positivement leurs managers, cette perception renforce la motivation autorégulée. Ainsi, une perception positive signifie que les salariés se sentent compris par leurs supérieurs hiérarchiques, qu’ils ont confiance en eux, qu’ils bénéficient d’une autonomie satisfaisante et qu’ils reçoivent un feed-back constructif sur leurs compétences ainsi qu’une reconnaissance de la valeur de leur travail. Autrement dit, quand les salariés perçoivent leur management comme étant conforme aux valeurs humanistes, cela accroît leurs motivations autorégulées.

Les recherches qui viennent d’être présentées mettent en évidence une corrélation positive entre des conditions de travail fournissant un support à l’autonomie, à la compétence et au sentiment de reconnaissance d’une part, et d’autre part une forte satisfaction au travail et de hauts niveaux de motivations autorégulées. Ces derniers génèrent à leur tour à l’origine de niveaux élevés de performance des employés, d’implication, de créativité et d’apprentissage.

Inversement, est mis en évidence que surveiller et menacer de punition diminue la motivation intrinsèque, les salariés dans cette situation rapportent une chute dans leur sentiment d’autodétermination. Une expérience a montré que plus les procédures sont formelles, plus elles sont ressenties comme une contrainte diminuant le sentiment d’autodétermination et la motivation intrinsèque des participants. Dès lors qu’un dispositif formel d’incitation et d’encadrement du travail est perçu comme manipulateur et source de contrôle sur l’individu, il ne lui permet plus de s’autodéterminer. Le sujet perd même sa motivation intrinsèque et sa source de performance. En effet, il interprète l’incitation comme la preuve d’un manque de compétence et un signe de suspicion et de méfiance des autorités à son égard. De fait, le lieu de causalité de l’action se déplace hors de lui. En découle alors un manque d’internalisation des contraintes, des normes et des valeurs (motivation extrinsèque internalisée), ce qui doit par conséquent être compensé par davantage de régulations externes, autrement dit par davantage d’incitations et de surveillance et donc un coût qui engendre une moindre efficience de l’organisation. C’est ainsi que de nombreux auteurs parlent du « coût caché des incitations » qui affectent les motivations autorégulées et font chuter la performance globale des salariés dès lors que la stimulation des motivations extrinsèques ne suffit plus à compenser la baisse d’influence des motivations autorégulées.

En conclusion, favoriser dans le management l’autodétermination des salariés stimule leur motivation et donc leur performance individuelle, ce qui permet de développer la performance sociale, à supposer que la performance collective et la performance organisationnelle ne viennent obérer les performances individuelles.

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Pierre-Eric SUTTER

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