L’autodétermination des salariés, contributrice de la performance sociale
FEVRIER 2012

Partie 1 : L’autodétermination, moteur de la performance individuelle
La performance sociale, essentielle pour une performance durable et pérenne, est composée des performances organisationnelle, collective et individuelle. Dans ce dossier, nous allons nous interroger sur la manière dont cette performance individuelle peut se mettre en œuvre de façon à conjuguer « humanisme » et « rentabilité », au travers de la « théorie de l’autodétermination ». La théorie de l’autodétermination, développée par les psychologues Deci et Ryan, montre que tous les êtres humains cherchent à se déterminer par eux-mêmes, répondant par delà les siècles au mot d’ordre d’Erasme : « on ne naît pas homme, on le devient ». Pour cela, ils doivent parvenir à satisfaire trois besoins fondamentaux innés :

  • le besoin de compétence : se sentir efficace, faire face à des challenges stimulants,
  • le besoin d’autonomie : auto-organiser son expérience, se sentir le propre initiateur de nos actions,
  • le besoin de relations sociales fondées sur le respect mutuel et la confiance réciproque.

Avec leur théorie et un angle d’attaque psychologique, Deci et Ryan déclinent le concept humaniste de « création de soi par soi ». L’intérêt de leur approche réside dans le fait qu’elle encapsule les principes philosophiques de l’humanisme dans une approche scientifiquement éprouvée, comme nous le verrons plus loin. Précisons d’abord les spécificités de cette théorie relatives au moteur de la performance individuelle qu’est la motivation. Dans leur théorie, les deux psychologues distinguent en effet la motivation selon qu’elle est « intrinsèque » ou « extrinsèque ». La motivation intrinsèque est le prototype parfait de l’autodétermination, elle permet au sujet de se dire à lui-même : « j’entreprends une tâche parce que je le veux et qu’elle me plait (sous-entendu, elle est intéressante et / ou elle est une source de plaisir). » Dans ce cas, le sujet n’est pas sous le contrôle d’incitations extérieures, il n’éprouve par exemple pas le besoin d’être stimulé par un facteur de mobilisation organisationnel comme une prime : le « lieu de causalité de l’action » i. e. qui déclenche le comportement adéquat, ne se trouve pas à l’extérieur (comme une carotte qui ferait bouger un âne immobile) mais au sein du sujet lui-même : il agit spontanément, sans contrainte, il pourrait presque effectuer telle tâche bénévolement.

Plus subtilement, selon Deci et Ryan dans le contexte spécifique du lien de subordination d’un salarié avec son employeur, l’autonomie, la responsabilisation et la valorisation de soi favorisent une sensation d’autocontrôle qui permet une auto-subordination à l’intérêt collectif de l’organisation. En clair, l’organisation tire les bénéfices de salariés qui trouvent dans leur poste matière à satisfaire les trois besoins fondamentaux, sans incitations extérieures. S’opère alors dans l’esprit du salarié un processus de légitimation du lien de subordination et du salaire qui en découle qui n’apparaît pas comme aliénant. La satisfaction des trois besoins fondamentaux permet l’intériorisation des valeurs, des normes et des exigences de l’environnement organisationnel dans lequel œuvre le sujet, qui les fait sienne. Il s’agit selon Deci et Ryan de « motivations extrinsèques internalisées ». Dans ce cas, le sujet se dit à lui-même : « j’entreprends une tâche (dictée par l’employeur) parce que je le veux bien et parce qu’elle m’apparaît comme très importante et valorisable à mes yeux (même si elle n’avait pas été dictée par l’employeur) ». Le sujet a intériorisé la contrainte, il n’a plus besoin d’être contrôlé pour adopter un comportement efficace. « Motivation intrinsèque » et « motivation extrinsèque internalisée » représentent la manifestation de l’autodétermination des sujets en prise avec leur objet travail. Ces deux formes de motivation sont dénommées « motivations autorégulées ». Elles se caractérisent toutes les deux par le fait que le lieu de causalité de l’action est interne au sujet.

Voyons à présent quels sont les ressorts de la motivation extrinsèque. Contrairement à la motivation intrinsèque, le lieu de causalité de l’action est externe au sujet. Ce dernier trouve ses raisons d’agir en dehors de lui-même. Le sujet sous l’emprise de la motivation extrinsèque se dit en son for intérieur : « j’entreprends une tâche parce qu’il le faut et qu’elle peut me rapporter beaucoup, elle contribue à ma satisfaction ou tout simplement elle m’évite des sanctions ». Le fait que la motivation soit extrinsèque n’empêche pas qu’elle puisse déboucher sur une forte implication du sujet à son travail. Mais pour que cette implication soit optimale, il est nécessaire de mettre en place et de conserver un dispositif d’incitations et de surveillance pour que ne s’infléchisse pas l’effort du salarié. Ce type de motivation est par conséquent plus coûteux et offre une moindre flexibilité et adaptabilité aux conditions changeantes de l’environnement car le sujet sera enclin de renégocier la part contributive de son effort. Notons que paradoxalement, c’est cette représentation mécaniste de la motivation qui prédomine dans l’esprit des concepteurs de la division du travail : Taylor, Fayol ou Ford et qu’elle continue de perdurer dans la vision dite « rationnelle » du paradigme de la maximisation dans la théorie de l’homo oeconomicus.


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