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Dossier du mois : Risques psychosociaux : catastrophe ou défaut managérial ?
                                                                   
Partie 4 : au travail : une catastrophe organisationnelle est-elle possible ?
Si l’on s’en tient à une définition de la catastrophe organisationnelle qui sous-tend la mort de l’organisation, alors la réponse peut être « oui » et « non », selon la typologie de l’entreprise dans laquelle on se trouve. Abordons les deux possibilités.

Non, une catastrophe organisationnelle est peu probable : Dans un grand groupe comme ceux du CAC 40, on a statistiquement plus de chance d’y assister à un risque de suicide, du fait de la taille de l’effectif : plus l’effectif est grand, plus en valeur absolue il est probable qu’un suicide se produise. Toutefois, l’impact économique d’un salarié suicidé est relativement faible voire nul selon au moins deux critères : sa qualification et la capacité de l’organisation à le remplacer. Il est clair que la disparition d’un salarié faiblement qualifié et qui peut être rapidement remplacé représente un impact objectivement faible dans le process de production de l’organisation, si on fait abstraction de l’impact d’image et du choc émotionnel d’un suicide. Quand bien même si ce salarié serait l’un des membres du CODIR, l’effet d’inertie de l’organisation est tel que les affaires continueraient de tourner, « business as usual ». D’ailleurs, lorsque les entreprises décident parfois de procéder à des licenciements massifs, le nombre de salariés licenciés excède largement le nombre théorique de salariés suicidés qu’elles pourraient statistiquement subir en une année. Si l’on regarde l’affaire France Télécom (avec un œil froid et cynique), force est de constater qu’on ne s’y suicide pas plus qu’ailleurs et qu’une trentaine de suicides ne représentent qu’une goutte d’eau au regard des 22.000 départs réalisés en 3 ans. Combien aura-t-il fallu de suicides pour que son dirigeant s’aperçoive du phénomène puis réagisse médiatiquement ? Et pour qu’il soit inquiété pénalement ? Cette approche statistique « ex post » se situe sur une approche passive des constats. Or tout n’est pas affaire de chiffres mais de vécu et d’anticipation managériale, comme nous allons maintenant le voir.

Oui, une catastrophe organisationnelle est possible : Abordons le cas du suicide dans une PME. Quand un suicide intervient dans une telle entreprise, l’impact est d’autant plus fort que l’effectif y est plus réduit. La disparition d’un salarié dans une PME a de fait un impact plus fort sur l’organisation du travail que pour une grande entreprise. Le travail y étant généralement moins standardisé ou taylorisé que dans les grands groupes, la disparition affecte plus fortement les PME. Lorsqu’il s’agit du patron qui se suicide, cela peut-être une catastrophe pour l’entreprise et ses employés (dans le sens où l’entreprise et ses emplois risquent de ne pas survivre au suicide de son dirigeant) puisque le plus souvent un dirigeant de PME se coiffe de la casquette du créateur de l’entreprise et de celle d’en être le principal actionnaire.

Au-delà de ce regard probabiliste, il est primordial d’adopter un regard prospectiviste qui tente d’appréhender le phénomène des risques psychosociaux, et plus particulièrement celui des suicides, en tâchant de l’anticiper pour optimiser non seulement la performance de l’organisation mais aussi le bien-être de ses salariés. Il ne s’agit pas de compter « ex post » les statistiques de suicides au travail en se disant qu’on ne peut rien y faire. Il s’agit d’appréhender le phénomène « ex ante » en essayant non seulement d’en comprendre les origines possibles, mais aussi et surtout d’en anticiper l’occurrence éventuelle en en analysant ses causes probables pour éviter qu’il ne se produise ou ne se reproduise. C’est le rôle des sciences humaines et sociales que d’analyser ce type de phénomène, c’est le rôle des consultants de vulgariser les connaissances qui en découlent pour en faire bénéficier les organisations et les hommes qui y travaillent. Or les philosophes comme les sociologues ou les psychologues nous disent que ce dont souffrent actuellement le plus les salariés, c’est de manque de lien social, lien social qui s’est délité faute de temps à y consacrer, le néo-productivisme conjugué aux 35 heures l’ayant balayé des murs des organisations en même temps que les temps de pause. L’une des causes principales du suicide, c’est l’isolement social, l’isolement d’une personne seule, que plus personne ne remarque parce qu’on n’a plus le temps de discuter avec elle, faute de pause et d’espace dans la tête pour lui faire une petite place.

Si nous ne voulons pas faire mentir la prophétie attribuée à Malraux « le 21° siècle sera religieux ou ne sera pas », il est temps de reconsidérer le phénomène « homme au travail » avec d’autres « lunettes » que celles qui ont prévalues durant tout le 20° siècle. Si l’on en juge par la formidable révolution qu’est Internet et toutes ses manifestations comme les réseaux sociaux (cf. le billet d’humeur sur Facebook), le religieux dont parlait Malraux est déjà en marche, si l’on entend le mot religieux dans son sens étymologique de « lien ». Les êtres humains du 21° siècle ont besoin au travail de convivialité, de proximité, de lien social, toutes ces choses immatérielles qui valent bien plus que de l’argent et qui le plus souvent n’en coûtent pas : un sourire, une attention, des félicitations. C’est pourquoi, au-delà d’une approche purement « praxéologique » (des moyens adaptés aux fins de l’organisation, moyens humains comme non humains) ô combien nécessaire pour créer de la valeur, il s’agit d’adopter également une approche « idéologique » (dans le sens sociologique de « système d’idéaux » afin de s’assurer que les fins de l’organisation sont adaptées aux valeurs du corps social qui y travaille) pour partager ses valeurs avec autrui et créer ce lien social si vital pour l’être humain. Nous ne sommes plus au temps du capitalisme paternaliste durant lequel les patrons veillaient à ce que les ouvriers ne se tuent plus à la tâche du fait principe « plus de bras pour produire, plus de profits pour rémunérer le capital ». Désormais, nous sommes dans une société « systémique » dans laquelle le lien devient de plus en plus central et dans laquelle l’organisation est en interaction avec d’autres « sphères de justice » que la sphère du capitalisme et sa valeur phare de maximisation : sphère environnementale, sphère citoyenne, sphère familiale. Ce n’est tant pas le nombre de « suicidés » qui peut nuire à l’efficacité des organisations que l’impact de ces suicides sur l’esprit de leurs salariés – qui peut nuire à leur volonté de coopérer avec lesdites organisations – et par delà sur l’esprit des clients ou encore sur celui des juges ou du législateur. Les vraies questions à se poser, corollaires aux risques psychosociaux, avec en toile de fond la crise financière – qui a montré toute la limite de la valeur de maximisation – pourraient être les suivantes : Quelle est aujourd’hui l’échelle de valeurs que l’on cherche à promouvoir au sein des organisations, comment souhaite-t-on par exemple positionner la valeur « capital » par rapport à la « valeur travail », la valeur « maximisation » ? De quelle type de performance les organisations doivent-elles se doter : purement quantitative pour les seuls fins de l’actionnaire ou plus qualitative et partagée avec les salariés qui contribuent pour leur grande part à la produire ? Et finalement, de quel « vivre-ensemble au travail » avons-nous tous envie ? Et bien sûr, pour les organisations qui auront connu l’éventualité d’un suicide (ou même d’une tentative de suicide), il conviendra de méditer sur ce qu’il renvoie de notre humanisme, voire de notre humanité. Subir un seul suicide, n’est-ce pas déjà une catastrophe en soi – même si elle ne menace aucunement la pérennité ni de l’organisation ni de la société – celle du constat de l’échec de ne pas avoir su prêter une attention suffisante à la détresse d’un être humain ?


                                                                                     Pierre-Eric SUTTER


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