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Dossier du mois : Evaluer le vécu au travail des salariés français : un véritable diagnostic, pas un sondage (OVAT Observatoire de la vie au travail édition 2010)
                                                                   
Partie 3 : Indicateurs de mesure OVAT Edition 2009
Intéressons-nous dans l’immédiat à ce que l’on cherche à mesurer, dans le respect de l’anonymat des salariés et de leur employeur. Le vécu au travail est un objet d’étude qui révèle deux dimensions fondamentales de la vie professionnelle : la dimension praxéologique et la dimension idéologique.
  • La dimension praxéologique est ce qui guide les organisations dans leurs actions : mobiliser de façon optimale (i. e. au moindre coût) des moyens pour atteindre les fins qui justifient l’organisation du travail ; par exemple embaucher des salariés et leur confier des missions adéquates mais aussi des ressources pour produire par exemple une voiture selon un schéma directeur ad hoc décliné en une multitude de prescriptions à respecter.
  • La dimension idéologique (prise dans son sens psychosociologique) révèle quant à elle ce qui mobilise les groupes d’individus dans leur travail, ce qui les mobilise au sens large : du matériel – la rémunération par exemple – à l’immatériel – le système d’idéaux composés d’opinions, d’attitudes, de valeurs… qui les font adopter ou ne pas adopter tel comportement, pourtant prescrit par l’organisation du travail.
On peut alors utiliser le terme de « performance sociale » qui qualifie bien cette double dimension : il y a performance sociale quand les dimensions praxéologique et idéologique sont synchrones, quand elles n’entrent pas en conflit l’une contre l’autre (par exemple lorsqu’une organisation demande à ses salariés d’exécuter des tâches qui viennent heurter leurs valeurs).

La performance sociale peut ainsi se définir comme la résultante des interactions des salariés d’une organisation, dans l’atteinte des objectifs de celle-ci. La performance sociale, parce qu’elle contribue à la performance économique et par delà à la performance globale des organisations, n’est pas à négliger. Elle représente un enjeu de taille pour les entreprises, soucieuses de valoriser leur capital humain et de trouver des gisements de création de valeur auprès de chaque salarié.

La performance sociale se mesure au travers de toute une batterie d’indicateurs. Ces indicateurs n’ont pas été choisi au hasard : une cohérence et une congruence statistiquement significatives les relient. Cohérence des indicateurs par rapport à ce qu’ils sont sensés mesurer, au regard des différents étages de la pensée humaine. Congruence des indicateurs car ils interagissent entre eux : une tendance (négative ou positive) détectée par l’un d’entre eux est corroborée par les autres et réduit l’incertitude des phénomènes observés, c’est-à-dire que l’on accroît la probabilité que la tendance du phénomène est bien celle que l’on décrit.

Voici synthétisés les indicateurs de mesure de la performance sociale d’OVAT, tels que conçus à l’origine dès l’édition 2009.


Le climat social : véritable « météo » des entreprises en France, cet indicateur mesure la satisfaction générale des salariés vis-à vis de leur employeur, au travers de 5 familles de 32 facteurs : perception de la Direction, du management de proximité, vécu des interactions liées à la composition sociologique du corps social et aux représentants du personnel, méthodes de management, perception de l’avenir tant en termes d’employabilité que de l’impression de perennité de l’employeur.
L’exposition au stress : cet indicateur permet de cerner les facteurs susceptibles de peser directement sur le bien-être au travail ; l’exposition au stress se mesure à l’aide de 22 stresseurs regroupés en 6 familles ; il s’agit de stresseurs liés à l'incertitude et à l'imprévisibilité au travail, au manque de reconnaissance (social, symbolique, matériel), aux relations interpersonnelles, aux problèmes de communication, au changement et aux valeurs, au job design (dimensionnement des postes au regard des capacités humaines).
La qualité managériale : cet indicateur mesure le lien entre le salarié et le manager et plus particulièrement la façon dont les collaborateurs perçoivent leur manager direct au travers de 16 facteurs regroupés en 3 trois familles : le leadership, la régulation et la communication.
La gouvernance sociale : cet indicateur mesure la capacité du « travailler-ensemble » du corps social, c’est-à-dire la teneur des relations sociales entre dirigeants, managers, représentants du personnels et collaborateurs. 12 facteurs mesurent la gouvernance sociale et sont regroupés en 4 familles : Qualité des relations avec la Direction, qualité du dialogue social et des relations avec les IRP, qualité des relations avec l’encadrement, qualité des relations sociales dans l’entreprise.
Le moral au travail : cet indicateur reflète les sentiments de confiance ou d’inquiétude des salariés quant à leur avenir professionnel ; il se mesure au travers de 10 facteurs regroupés en 3 familles : les inquiétudes des salariés, leur enthousiasme, la conflictualité du climat dans l’entreprise.
L’implication : cet indicateur mesure le lien qu’entretiennent les salariés avec leur travail selon 3 critères distincts ; l’identification des salariés à leur travail, l’enjeu qu’il représente pour eux et le contrôle qu’ils pensent pouvoir exercer sur leur travail.
La représentation sociale du travail et la valeur travail associée : il s’agit de la façon dont les salariés pensent et vivent leur travail : la représentation qu’ils en ont et qu’ils partagent socialement. Cet indicateur met en représentation par des mots l’image du travail qu’intériorisent collectivement les salariés.
                                                                                             

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