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Dossier du mois : Leadership & sens hiérarchique : Sens du travail & travail sur le sens
                                                                   
Partie 1 : Management du 21° siècle : de l’art de « gouverner les choses sacrées »
Le leader dont les organisations ont besoin en ce début de 21° siècle, ne doit pas être seulement un bon praticien, un bon gestionnaire et un bon manager, à la poursuite de la seule performance économique. Il doit être aussi celui qui donne un sens à l’action collective en sachant également conduire les hommes vers la performance sociale [1] – étant entendu que la performance sociale contribue, en un cercle vertueux, à la performance économique. Le leader du 21° siècle n’indiquera pas seulement une direction à l’action collective ; c’est certes une condition nécessaire mais non suffisante. Il devra également dévoiler à ses co-contributeurs et parties prenantes la valeur de cette action quant à son résultat passé, présent et à venir, valeur tant matérielle qu’immatérielle, pouvant être partagée par et avec le plus grand nombre.

Ainsi, au delà de l’exercice de son leadership, le leader doit également faire preuve de sens « hiérarchique ». L’étymologie du terme « hiérarchie » évoque la « gouvernance des choses sacrées ». Il ne s’agit pas ici d’aborder la notion de « hiérarchie » sous l’angle de l’ordre théologique mais plutôt sous celui de l’ordre idéologique. « Idéologique » est à prendre dans le sens psychosociologique de « système d’idéaux », ce que l’on appelle communément les valeurs sociales. Ces valeurs font sens dans le vécu des sous-groupes humains en société et conditionnent leurs comportements. Elles vont jusqu’à opposer ces sous-groupes humains si elles ne sont pas partagées voire si elles sont incompatibles.

La problématique abordée par ce dossier se synthétise ainsi par la double question suivante :
  • en quoi les qualités du manager peuvent-elle éviter les problèmes de non-coopération qui obèrent l’engagement des individus et qui par conséquent diminuent la performance de l’organisation ? Répondre à cette question c’est comprendre en quoi le rôle du manager consiste à révéler aux acteurs sociaux qu’il encadre le sens du travail, plus qu’à en indiquer la seule direction par des directives perçues comme plus ou mois claires ou cohérentes.
  • Dit autrement : en quoi chaque manager peut-il adopter une « posture hiérarchique » lui permettant de valoriser le capital de valeurs des acteurs de l’organisation, posture hiérarchique lui permettant de susciter l'engagement de ses collaborateurs afin que chacun contribue à la performance ? Répondre à cette question c’est comprendre en quoi la posture hiérarchique consiste à favoriser le travail sur le sens.
Précisons ce que nous entendons par "sens du travail" et "travail sur le sens" du point de vue hiérarchique. Pour que les collaborateurs soient en route vers la performance, on ne peut se contenter de seulement s’interroger sur la meilleure façon d’appliquer les mécanismes du leadership. Il faut également se demander comment l’organisation peut solliciter, via son réseau de managers, chacun de ses membres pour qu’il mobilise sa propre hiérarchie des valeurs. Car pour qu’il y ait coopération collective, mieux vaut favoriser une situation socio-organisationnelle dans laquelle chaque hiérarchie de valeurs (individuelle, collective) trouve un intérêt à être au service de la performance de l’organisation plutôt qu’à être contre. Pour cela, il s’agit de donner à la performance une dimension non seulement praxéologique mais également idéologique (dans son sens psychosociologique). Une performance à dimension praxéologique est orientée vers une action conforme à des objectifs et des moyens adéquats, elle conduit à la performance économique, mais ce n’est pas suffisant. Une performance à dimension idéologique est orientée vers une action conforme à des valeurs partagées par le plus grand nombre ; elle conduit à la performance sociale, qui contribue à une performance économique plus durable. Il ne s’agit pas d’opposer les dimensions praxéologique et idéologique mais de les combiner. Nous avons la ferme conviction que désormais, dans un monde où la valeur de maximisation a été mise à mal, la création de valeur – économique – ne se fera plus sans le partage des valeurs – sociales. C’est le partage qui crée la richesse, rarement l’inverse.



[1]Performance sociale : il serait plus rigoureux d’utiliser le terme « performance socio-organisationnelle » ; pour des raisons pratiques, nous recourrons au terme de « performance sociale », sachant que dans nos propos ce terme s’entend toujours dans une organisation qui réunit un collectif de travail pour au moins un but commun.
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