Dans notre beau village gaulois « France », le travail est encore systématiquement envisagé de façon binaire et toujours dans la confrontation, rarement dans le dialogue social responsable, quelque soit le bord où l’on se trouve : la passion l’emporte toujours sur la raison. L’organisation du travail est rarement mis en œuvre dans la concertation ; les dirigeants prescrivent le travail sans consulter les exécutants, car on se méfie de leurs réactions possibles. Il faut dire que lesdits exécutants n’hésitent pas à traiter de « salauds de patrons d’exploiteurs » ceux qui les dirigent et les payent.
Pour commencer à vouloir faire quelque chose contre le stress au travail, il faudrait que chaque partie prenante balaye devant sa porte les monceaux de méfiance qui viennent pourrir les relations avec les autres parties prenantes. Le phénomène « homme au travail » est trop complexe pour qu’on l’observe par le petit bout de chaque lorgnette : le concepteur vs. l‘executant ; les cadres vs. les non cadres ; les managers vs. les représentants du personnel ; les entreprises vs. les pouvoirs publics. Chacun se targue de détenir une part de vérité, ce qui n’épuise pas TOUTE la vérité, loin s’en faut : croire le contraire, c’est sombrer dans l’idéologie. Chacun est régi dans son appréhension du travail par des valeurs qui pour certaines sont communes mais pour d‘autres différenciées. Il en est de même pour le représentations relatives au stress et au travail. Il est donc urgent et nécessaire que tous se mettent autour d’une table et ce dans chaque entreprise, sans a priori. La réalité du phénomène « homme au travail » est contingente à l’organisation qui l’encadre et la rend à chaque fois unique, du fait de ses spécificités marché/métier/produit/services, de son histoire, de sa culture, … et bien sûr des hommes qui la composent. On ne pourra pas donner du sens au travail sans que tous travaillent ensemble sur ce sens : cela implique de travailler sur les valeurs et les représentations de chacun et de tous et pour cela, il faut redynamiser le dialogue social.
Dès lors qu’une dynamique positive du dialogue social aura permis de réunir les diverses parties prenantes de l’entreprise autour d’une table, il sera possible d’envisager de parler sereinement du stress au travail. Les débats en la matière devront se focaliser autour de 3 enjeux complémentaires : diagnostiquer, traiter, et prévenir le stress au travail.
- Diagnostiquer le stress au travail : Il convient de prendre à leur juste mesure les dysfonctionnements du phénomène « homme au travail » pour savoir de quoi l’on parle et ajuster à terme les actions correctives. Cela passe par un état des lieux le plus objectif possible. Cela pose la question du diagnostic du stress au travail, donc de sa mesure. Il s’agit de mesurer pour agir, et non de mesurer sans agir ni d’agir sans mesurer : la mesure n’est ni une fin en soi ni un « machin » dont il faut se méfier. La mesure d’un phénomène humain pousse à se poser la question : de quoi parle-t-on, qu’allons-nous mesurer ? Le stress que l’on cherche à mesurer, est-ce bien du stress en relation avec le travail ? Pour illustrer cette problématique de la mesure du stress au travail, considérons que l’on ne peut se contenter de poser la question « votre travail vous stresse-t-il ? » car 95% des salariés répondent « oui » à une telle question ! Sont-ils pour autant véritablement stressés ? Car qui n’a jamais été stressé par son boulot ? En posant la question du stress de cette manière, on mesure plus le mot « stress » que le phénomène « stress » dans sa réalité… Pour faire court, il convient d’évaluer l’impact des 3 familles susceptibles de causer du stress : les familles physiologiques, psychologiques et socio-organistionnelles, ce qui suppose de faire travailler ensemble médecins du travail, psychologues, sociologues et gestionnaires. Il s’agit de poser l’équation « stresseurs organisationnels x stressabilité individuelle » pour atteindre un résultat s’approchant d’une réalité objectivée, sachant qu’il faut faire le deuil d’une réalité objective. Les sciences humaines et sociales, sciences dites « molles », sont régies par le principe d’incertitude et non par le principe d’exactitude comme dans les sciences dites « dures » (sciences physiques newtoniennes par exemple). Ceci ne veut pas dire qu’il ne faut pas tenter de réduire cette incertitude, loin s’en faut, et la multiplicité des regards et des approches en est l’un des meilleurs moyens.
- Traiter le stress au travail : dès lors que la phase de diagnostic aura permis de récolter suffisamment de données permettant de mettre en exergue les principaux foyers de stress dans l’organisation, il sera possible de prendre en charge les individus les plus exposés aux stresseurs du fait de leur stressabilité. Il sera possible d’adapter les actions pour traiter les urgences humaines, parallèlement au traitement des urgences organisationnelles : ne l’oublions pas, les composantes humaines et organisationnelles sont indissociables du phénomène « homme au travail ». Les urgences humaines se traitent en fonction des « cas » : cela peut passer par des prises en charge légères (quelques séances de coaching, quelques sessions de formation) ou plus lourdes (suivi médicalisé) en fonction de la gravité de la souffrance diagnostiquée, individu par individu. A chaque cas, un spécialiste adaptée devra être envisagé : nul ne s’improvise médecin ni psychologue, nous l’avons dit précédemment. Il faut impérativement s’entourer d’experts de chaque domaine d’intervention. Parallèlement au traitement individuel, il faudra se préoccuper des urgences organisationnelles qui causent le plus de stress aux salariés : défaut d’information, déséquilibre des charges de travail, management inadaptée, rémunération dévalorisante… autant de causes que de spécialistes là encore, mais se pose la nécessité de penser ce traitement à la mode « projet » : avoir un « pilote » (le chef de projet) ; donner des moyens ; associer les partenaires sociaux, voire les institutions et bien sûr les managers et salariés. La dynamique du dialogue social ne passa pas seulement par les mots mais également par les actes.
- Prévenir le stress au travail : il s’agit ici de mettre en œuvre une véritable politique de prévention du stress au travail, afin d’éviter nombre de dysfonctionnements causant le stress et résultant du stress. Il convient de donner une légitimité à cette politique de prévention depuis le haut mais aussi depuis le bas : il s’agit d’intégrer la prévention dans la stratégie d’entreprise mais aussi d’intégrer la stratégie dans la prévention… Cette politique doit se décliner en amont de toute action, voire de tout diagnostic par la prise en compte du stress dans les discours des dirigeants et leur déclinaison dans le projet d’entreprise, dans les politiques RH et/ou les volets social & sociétal de la RSE (si l’entreprise est soumise à de telles obligations). Cette politique doit également se décliner en aval de toute action par sa prise en compte dans les actes quotidiens pour veiller à prévenir le stress au jour le jour. Cette déclinaison peut être cadrée par diverses chartes ou politiques : charte de recrutement, charte de la mobilité, charte du management, la charte du vivre-ensemble, politique de rétribution, etc.
La prévention du stress au travail peut devenir une réalité tangible dès lors qu’elle ne reste pas enfermée dans des discours incantatoires sans lendemain. « Prévention du stress au travail » doit alors se conjuguer avec « diagnostic » et « action » pour tendre vers plus de justesse et de justice. Lever les freins du stress au travail, c’est améliorer la performance sociale. Améliorer la performance sociale, c’est optimiser la performance économique. Humanisme et rentabilité ne sont pas forcément contradictoires, loin s’en faut.
Pierre-Eric SUTTER
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