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Dossier du mois : Sentiment d’appartenance et performance sociale
                                                                   
Partie 1 : Crise financière, crise de confiance
Dans l’esprit de certains managers, le contexte actuel de crise a, semble-t-il, provisoirement écarté la problématique de fidélisation des salariés. Puisque le marché de l’emploi se tend, les salariés ne vont ni mettre le nez à la fenêtre ni chercher à « trouver mieux » ailleurs. Ils sont donc, en quelque sorte, fidélisés d’office. Mais la réalité n’est pas aussi simple, voire aussi simpliste, qu’il n’y paraît. La crise actuelle a mis à mal la confiance portées dans les valeurs néo-libérales de performance économique et financière. Les salariés croient de moins en moins en un avenir où l’on maximisera le profit quoi qu’il en coûte, particulièrement au détriment de leur emploi, surtout lorsqu’il est considéré comme variable d’ajustement. Les annonces actuelles de plan de licenciement n’améliorent pas le moral au travail des salariés qui peuvent se vivre comme de futurs survivants en sursis… Comment dès lors les mobiliser sur les objectifs à venir de l’entreprise s’ils y vivent déjà au quotidien leur avenir comme une épée de Damoclès ?

Pour mobiliser ses salariés et éviter qu’ils se désengagent, l’entreprise doit désormais s’assurer qu’elle dispose d’un « réservoir » de valeurs autres que celles du néo-libéralisme. Dans le contexte de crise actuelle, la création de valeur (économique) ne s’envisage que sous réserve qu’il y ait congruence entre les valeurs du corps social et celles de l’entreprise. Il convient par conséquent de s’interroger sur la façon dont les salariés se représentent collectivement leur travail pour révéler les valeurs qu’il draine. Il convient également de s’assurer que les valeurs des salariés leur paraissent ou pas congruentes avec les valeurs de l’entreprise, qu’elles soient déclarées formellement ou pas. Les valeurs des salariés et de l’entreprise sont-elles congruentes ou entrent-elles en conflits ? Y a-t-il des sous-groupes de salariés qui sont plus particulièrement en conflit avec celles-ci ? Les salariés perçoivent-ils un écart entre les discours et les actes quant aux valeurs déclarées de l’entreprise ? On peut supposer que plus la congruence des valeurs de l’entreprise et de celles des salariés sera élevée, plus le sentiment d’appartenance sera fort, par conséquent moins le turn-over et/ou le désengagement seront élevés et plus la fidélisation sera avérée.

Paradoxalement, c’est bien en période de crise et donc de morosité ambiante qu’il convient de se préoccuper de fidélisation : la fidélisation dont on parle ici n’est pas seulement la fidélisation « physique » (lutte contre l’absentéisme) ; il s’agit également de fidélisation « psychique » (lutte contre le présentéisme dû au désengagement, nous renvoyons le lecteur au dossier « Absentéisme & présentéisme : parties émergées et immergées de l’iceberg du désengagement ». La « fidélisation psychique » consiste pour les managers à s’assurer que, au delà de leur simple présence physique, les salariés adhèrent aux objectifs de l’entreprise et mieux, qu’ils en partagent les valeurs : en bref, c’est se préoccuper du sentiment d’appartenance des salariés à leur entreprise. Le sentiment d’appartenance est gage de performance sociale, et donc de performance économique.
Pour réagir à ce dossier, cliquez ici en précisant : Dossier - Sentiment d'appartenance - P 1