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Dossier du mois : Cerner les valeurs sociales pour optimiser la création de valeur économique
                                                                   
Partie 1 : Pour une approche humaine de la création de valeur
Ce qui détermine la valeur humaine des organisations, ce sont, d’une part, la qualité des compétences des salariés et, d’autre part, les interactions entre eux et par truchement avec les parties prenantes. Deux organisations disposant de ressources identiques ne produisent pas le même avantage concurrentiel du fait de la qualité de leurs compétences et de leurs interactions. Comme pour les atomes de carbone, c’est leur organisation qui détermine le résultat : une mine de crayon ou un diamant. L’organisation des ressources et des compétences engendre des propriétés nouvelles issues de l’association de ces ressources et de ces compétences. Ainsi, le diamant, outre la valeur monétaire ou esthétique qu’il représente, offre des qualités de dureté qui en fait un des rares outils qui permet de forer les roches les plus dures, et ce bien mieux que la mine d’un crayon. La valeur des organisations repose bien ainsi sur une vision qualitative des interactions et non sur une vision quantitative : ce n’est pas en juxtaposant ou en superposant les compétences que l’on crée de la valeur

Le potentiel de création de valeur de l’organisation est plus que la somme des parties qui la constituent, des molécules qui la composent. Cela ne se décrète ni ne s’improvise. Susciter l’interaction des individus et des parties prenantes est un processus propre à chaque organisation, à chaque groupe social et à chaque individu, au travers de sa culture, de son histoire, de ses forces et de ses faiblesses, etc. Cela sous-entend qu’il convient de disposer d’un fort et large degré de connaissance des différents maillons de la chaîne d’interactions de l’organisation.

Une organisation mature et compétente est une organisation qui sait remettre en cause ses modes de fonctionnement dès lors qu’ils ne permettent plus de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes : salariés, clients, actionnaires. C’est là la nécessaire compétence « épistémique » que doit acquérir l’organisation : apprendre à détecter les signaux faibles de la perte de capacité à créer de la valeur. Ces signaux faibles révèlent les micro-dysfonctionnements, certes la plupart du temps peu perceptibles depuis le siège de la direction générale. Mais, en s’accumulant et en n’étant pas pris en compte, ces micro-dysfonctionnements – dénommés « irritants sociaux » par Daniel Labbé et Hubert Landier [1] – risquent de mener l’organisation à l’explosion sociale (conflit social, détérioration de l’image, voire sabotage) ou à l’implosion sociale (démotivation, absence d’implication, désengagement des salariés) et donc à une baisse radicale de création de valeur pour toutes les parties prenantes. Tout l’enjeu de l’apprentissage organisationnel repose d’abord sur la capacité de la direction générale à susciter une attitude consistant à être à l’écoute de ces signaux faibles puis à être capable de les détecter à tous les échelons de l’organisation.

La création de valeur de l’organisation ne se fera pas sans la prise en compte des valeurs du corps social. Ces dernières ne sont pas à opposer à la nécessaire création de valeur pour l’organisation, au nom d’obscurs combats idéologiques d’arrière-garde (pour ou contre, quel qu’en soit le bord). Valeur et valeurs coexistent pour le meilleur et pour le pire. Pour le pire, elles sont, quoi qu’on y fasse ou qu’on en veuille, que l’on adopte une attitude de déni ou de combat. Pour le meilleur, valeur et valeurs peuvent créer une synergie bénéfique tant pour l’organisation que pour l’ensemble des parties prenantes. C’est ce que nous allons maintenant aborder.



[1]Selon ces auteurs, les irritants sociaux sont les multiples petits problèmes de la vie quotidienne des collaborateurs, le plus généralement insignifiant en apparence (par exemple un néon qui clignote continuellement), laissés sans solutions par l’organisation (Daniel Labbé & Hubert Landier, le management du risque social, Ed. d’Organisation, 2004).
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