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Dossier du mois : Adopter la « PME attitude » pour doper la performance sociale des entreprises
                                                                   
Partie 4 : Un espoir pour les autres types d’entreprise : adopter la « TPE attitude »
Peut-on tirer un enseignement de ces résultats, surtout si l’on ne travaille pas dans une TPE ? Oui, si l’on est intéressé par l’optimisation de la création de valeur par les ressources humaines au sein de l’entreprise, quelle que soit sa catégorie. Comprendre les ingrédients de la performance sociale des TPE permet d’envisager de les mettre en œuvre au quotidien dans des entités qui ne sont pas forcément des TPE. Le « small is beautiful » de la performance sociale des TPE ne doit bien sûr pas être appliqué au pied de la lettre : il ne s’agit pas de fractionner les grandes entreprises en autant de petites entités de 10 salariés. Il s’agit d’adopter la « PME attitude » pour paraphraser Laurence Parisot – ou plutôt la « TPE attitude » – mais dans sa dimension humaine, c’est-à-dire en faisant sien le facteur humain qui conditionne la création de valeur au sein des TPE et qui est le plus explicatif de leur performance sociale : la proximité des uns et des autres au travail. Il va falloir réapprendre à se parler, à s’écouter, à se concerter, à co-construire ensemble la performance collective et non à l’imposer du haut sans l’expliquer, quitte à transgresser les procédures trop rigides, à partager ses joies et ses peines, bref, à créer du lien social si l’on veut créer de la valeur qui ait un sens.

A noter que dans les grandes entreprises, et a contrario des grandes PME, les salariés évaluent plutôt favorablement la performance sociale de leur entreprise, notamment en ce qui concerne la qualité managériale et l'exposition au stress. Les résultats d’OVAT révèle que le management de proximité est favorablement perçu pour ses aptitudes au leadership, même s’il peut mieux faire en termes de communication et de régulation de l’équipe (gestion des conflits entre autres). Cela veut dire que dans cette catégorie d’entreprises, il y a du potentiel pour créer ce lien social dont ont besoin les salariés pour être plus performants. Mais les relations sont fortement cadrées par des méthodes de management et des process, parfois très contraignants. C’est d’ailleurs le facteur qui ressort dans l’étude OVAT comme le plus défavorablement jugé par tous les salariés, exceptés ceux des TPE, sans doute parce que dans ces dernières, les procédures sont plus floues, voire inexistantes...

L’excès de procédures nuit à la proximité entre les acteurs au sein des organisations. Pour illustrer ce propos, citons un exemple, grand classique du « phénomène bureaucratique » : tel manager qui demande à ses collaborateurs directs d’appliquer telle procédure qui leur paraît à tous, manager compris, totalement absurde. Mais « c’est comme ça, il faut appliquer le règlement, pondu par les grands chefs là-haut, qui ne comprennent pas ce que l’on fait au quotidien ». Il faut choisir entre désobéir pour sortir de l’absurde ou obéir mais rester dans l’absurde. Les éthologues et anthropologues ayant démontré que les animaux sociaux comme les individus préfèrent toujours respecter les règles de leur groupe d’appartenance plutôt que d’en sortir, par crainte d’être bannis du « clan ». On comprend d’autant mieux pourquoi c’est l’absurde qui est presque irrémédiablement choisi, car le « travailler-ensemble » prime toujours sur le « chômer-seul » : mieux vaut respecter le règlement et bien se faire voir par son chef que de le transgresser et mal se faire voir... Les résultats d’OVAT, sur la catégorie des demandeurs d’emploi, sont à ce titre éloquents : cette catégorie de salariés, quelque soit la taille d’entreprise du dernier emploi, est la plus optimiste avec celle des salariés de TPE ; les demandeurs d’emploi semblent totalement idéaliser l’emploi perdu, quel qu’il ait pu être préalablement à sa perte. Car la perte de l’emploi, c’est la perte du lien social et du rôle sociétal et c’est bien pire que la perte en salaire entraînée par le licenciement.

La crise – ou plutôt les crises qui s’enchaînent depuis la fin des trente glorieuses – ont progressivement changé la donne quant à la perception de la fonction sociétale du travail. Désormais, avoir un travail n’est plus une calamité, c’est une chance, si l’on en croit le français moyen, témoin des restructurations et « downsizing » que la crise engendre. Si l’on en juge les résultats d’OVAT, s’en est donc fini de la société des loisirs, idéal utopique des années 60, qui annonçait triomphalement la mort du travail. Les français aiment leur vie au travail, et ce pour de nombreuses raisons. Non pas seulement pour l’argent et donc l’autonomie économique qu’il procure, mais également pour les liens sociaux qu’il permet de tisser au travail - et parfois au delà - avec leurs congénères. Les français aiment leur vie au travail également pour le sens qu’il peut donner à leur vie tout court : avoir un travail permet une réalisation existentielle personnelle. La réalisation peut s’effectuer par dépendance au travail mais aussi par contre-dépendance au même travail ; dans le second cas, la réalisation personnelle s’effectue alors en dehors du travail, mais grâce au travail, par le salaire, la posture de contre-dépendance et le rôle sociétal qu’il procure. D’où l’extrême nécessité que ceux qui gardent leur travail, les fameux « survivants » des « downsizing », ne deviennent des morts-vivants, rongés par le stress, présents physiquement mais ailleurs psychiquement, obsédé par la crainte du prochain plan social. Il en va de la performance des entreprises, et par delà, de la société dans son ensemble.


                                                                                     Pierre-Eric SUTTER


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