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Dossier du mois : Crise économique et risques sociaux : que peut faire l'entreprise ?
                                                                   
Partie 4 : Réduire les coûts : la « bonne » manière
L’autre façon de réduire les coûts d’exploitation consiste à renforcer, tout au contraire, le degré d’engagement des salariés en vue d’améliorer la prestation de l’entreprise, en prix de revient et en qualité, et d’accroître ainsi son niveau de performance par rapport à la concurrence. Il s’agit, autrement dit, de renforcer la cohésion de l’entreprise autour d’un projet de survie, conformément à l’intérêt des différentes parties prenantes. Il s’agira ainsi de réduire les coûts de production, d’améliorer la qualité, de favoriser l’initiative et la mise en oeuvre de projets innovants, de séduire la clientèle, et tout ceci par un renforcement de l’implication des personnes. Or, il est clair qu’une telle implication, au-delà des apparences, est loin d’aller de soi. Elle exige une certaine qualité du contrat moral existant entre l’entreprise et les salariés qu’elle emploie. Ce contrat ne peut se construire qu’avec le temps et celles des entreprises qui s’en sont préoccupées avant la crise seront donc mieux placées que celles qui découvrent sur le tard la « démobilisation » de leurs collaborateurs.

Cela suppose trois choses. D’une part un projet dans lequel les salariés trouvent leur place. Ce projet doit être expliqué et les modalités de sa mise en oeuvre faire l’objet de négociations. L’entreprise qui se montre sans foi ni loi à l’égard des salariés et de leurs représentants suscitera de leur part un comportement sans foi ni loi. Celle qui fonde ses relations avec eux sur des principes propres à susciter la confiance en tirera un engagement maximal. Ensuite, il s’agit de mettre en œuvre une politique de communication qui permette à chacun de savoir « où l’on en est et où l’on va ». Nombre de salariés, selon les audits de performance sociale, sont dans l’incapacité de dire quelles sont les intentions de la Direction et quelles sont les conséquences qui risquent d’en résulter pour eux. Une telle situation est porteuse, non de sens, mais de stress et de désengagement. Et enfin, il s’agit de s’en prendre aux « irritants sociaux » qui, dans la vie quotidienne de l’homme au travail, nourrissent à ses yeux une image négative de l’entreprise : l’entretien annuel d’évaluation négligé ou l’absence de réponse aux suggestions d’amélioration .

La bonne manière pour réduire les coûts, en deux mots :
Améliorer le degré d’engagement de chacun des salariés permet d’aboutir à un surcroît d’efficacité collective.

Cette efficacité représente alors un avantage compétitif, sur un marché limité, par rapport à la concurrence et les actions en vue de son renforcement constituent ainsi un investissement très rentable.

Celui-ci passe par :

  • la création d’un climat de confiance entre le personnel et la Direction autour d’un projet (éventuellement négocié) dans lequel les salariés se sentent partie prenante,
  • une communication abondante sur les intentions et initiatives de la Direction,
  • une chasse aux « irritants sociaux » qui contribuent à altérer l’image de l’entreprise aux yeux des salariés.


L’institut de l’entreprise, dans les années quatre-vingt, avait lancé une formule, attribuée à Michel Crozier : « c’est l’homme et l’organisation qui font la différence ». Ceci est vrai en période de prospérité, mais il se pourrait que ce le soit encore davantage par temps de crise. Paradoxalement, face aux financiers et à leurs jeux dangereux, il se pourrait que la récession économique soit une invitation à se pencher davantage sur la dimension humaine de l’entreprise et sur sa contribution à la création de valeur.


                                                                         Pierre-Eric SUTTER et Hubert LANDIER


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