Dossiers
 		 Etudes
 		 Evenements


Dossier du mois : Crise économique et risques sociaux : que peut faire l'entreprise ?
                                                                   
Partie 2 : Le risque d’implosion sociale : le désengagement des salariés, un coût caché grandissant
A ce premier risque s’en ajoute un autre, moins visible mais susceptible d’être beaucoup plus coûteux : celui d’un désengagement individuel des salariés. Ce risque de désengagement est beaucoup moins visible que celui d’un mouvement d’opposition collectif ; il n’en est pas moins de plus en plus important. Pour les salariés, il s’agit de moins en moins de s’opposer « tous ensemble » ; la réaction de plus en plus fréquente consiste pour eux à se replier dans une attitude passive qui peut peser très lourd en termes de coûts cachés. Un salarié qui fait grève un jour coûte, en gros, l’équivalent d’une journée de travail perdue ; un salarié qui réduit sa capacité de création de valeur de 20% coûte l’équivalent de 40 journées perdues dans l’année. C’est pourquoi le risque de désengagement est devenu, et de loin, le plus important des risques sociaux pour l’entreprise. Nombre de « baromètres » visent à le mesurer, tout en échouant à en préciser les causes, ce qui nécessite des audits de climat social d’une « technologie » beaucoup plus sophistiquée qu’un simple sondage.

Focus sur une illusion : sondage d’opinion vs. audit de performance sociale

Nombre d’enquêtes d’opinion fondées sur un simple sondage présentent un caractère fallacieux et ne permettent pas de savoir les raisons pour lesquelles le personnel se montre « désengagé ». Elles ne servent qu’à faire plaisir à leurs commanditaires et à faussement les rassurer.

Il faut, pour comprendre le désengagement, avoir recours à une méthode d’audit de performance sociale qui soit fondée sur un référentiel extérieur à l’entreprise et soigneusement validé.


Face aux effets de la crise pour les salariés (risque de licenciement, absence d’augmentation de salaire ou de promotion), le risque de désengagement est susceptible d’évoluer dans deux sens contradictoires. La perception du danger est susceptible d’entraîner une réaction dans le sens d’une cohésion accrue du corps social (« tous ensemble, on va s’en tirer »). En sens inverse, la crise peut entraîner une tendance accrue au désengagement (« de toutes façons, les salariés seront les premiers à subir les effets de la crise »). Dans ce cas, chacun s’efforcera de « jouer perso » et il convient de distinguer alors l’apparence de la réalité.

L’apparence, ce sont tous les signes extérieurs d’adhésion aux objectifs fixés par la Direction ; la réalité, c’est un comportement d’abord dicté par un instinct personnel de survie, sachant que celui-ci est loin d’aller nécessairement dans le sens de la survie collective. Au mieux, chacun tend à baisser les bras, dans un esprit où l’emporte le fatalisme (« de toute façon, mes efforts ne seront pas pris en considération, ils ne serviront à rien et, de toute façon, mon avenir dépend de décisions qui sont prises ailleurs, quelles qu’en soient les conséquences pour moi »). Au pire, l’on s’efforce de se tirer d’affaire quelles qu’en soient les conséquences négatives pour l’entreprise. L’intelligence, dans ce cas, n’est pas investie au service de la réussite collective, mais au service exclusif de la réussite individuelle, fût-ce au détriment de la réussite collective. Cette tendance, qui se manifeste déjà quand « tout va bien », venant notamment de certains cadres dirigeants, peut fortement s’amplifier dès lors que « tout va mal ». Pour l’entreprise, il s’agit bien évidemment d’une perte de potentiel alors qu’elle devrait se mobiliser en vue de sa survie.

Cette tendance au désengagement se fonde sur une absence d’adhésion aux objectifs fixés par la Direction. Elle est d’autant plus difficile à diagnostiquer que le comportement extérieur laisse apparaître, au contraire, une ferme loyauté personnelle. Elle se traduit au jour le jour par une tendance, souvent difficilement repérable, à « traîner des pieds » face aux mesures qu’il serait nécessaire de mettre en œuvre au plus vite. Il en résulte une viscosité accrue dans la mise en oeuvre de la politique voulue par la Direction. Par ailleurs, des manifestations de stress ne sont pas rares, qui traduisent l’écart, voire la contradiction, entre objectifs personnels et objectifs collectifs, tels que ceux-ci sont perçus. Dans certaines circonstances graves (tentative d’OPA hostile, par exemple), l’entreprise ne peut nullement être assurée de la loyauté de ses collaborateurs au moment même où celle-ci lui serait nécessaire.

Le risque social ne doit pas seulement faire l’objet d’une évaluation réaliste, la Direction de l’entreprise doit évidemment se préoccuper de le réduire. Le désengagement des salariés, s’il se traduit par 20% de frais d’exploitation excédentaires, n’est pas un problème marginal dès lors qu’il faut absolument réduire les coûts.

Comprendre le risque social « implosif » (le désengagement) en deux mots :

Une seconde nature du risque social consiste en un désengagement du personnel : progression de l’absentéisme, départ des meilleurs, perte d’efficacité (retards, erreurs, malfaçons, etc.), détérioration de l’image de l’entreprise.

Ce risque, quoique beaucoup moins visible, peut-être beaucoup plus coûteux pour l’entreprise qu’un conflit collectif ou une opposition syndicale et se traduire par une hausse des charges d’exploitation de l’ordre de 30 ou 40% dans certains cas.
                                                                                             

Pour réagir à ce dossier, cliquez ici en précisant : Dossier - Crise économique et risques sociaux - P 2