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Dossier du mois : Management des hommes par les chiffres : limites et dangers
                                                                   
Partie 3 : Le risque : l’importance accordée aux instruments de gestion peut nuire aux résultats réels
Ce culte des chiffres, tel qu’il s’est développé en France depuis une vingtaine d’années, nous est venu des Etats Unis à la faveur de la privatisation des entreprises nationalisées au début des années quatre vingt et à l’entrée en force, dans leur capital, des fonds de pensions américains. Il s’inscrit dans un certain contexte culturel. Les américains doivent faire travailler ensemble des salariés d’origines et de cultures très disparates. De là des définitions de fonctions précises, des objectifs chiffrés et des reportings réguliers assurant un contrôle visant à éviter toute dérive. Ces techniques ont été transposées par les firmes américaines dans leurs filiales étrangères. Dans un contexte institutionnel, social et culturel, que l’on ne connaît pas, mieux vaut s’en tenir à ce que l’on maîtrise, et ce que l’on maîtrise, c’est le bas du compte d’exploitation. Par ailleurs, les reportings permettent d’éviter les dérives en tout genre, tels qu’ils peuvent résulter, soit d’un manque d’efficacité, soit de malversations délibérées. Ces techniques de management ont été par la suite largement diffusées par les écoles de management, qui se contentent le plus souvent de reprendre à leur compte des techniques de management américaines.

Il en résulte toutefois, dans un nombre croissant d’entreprises soucieuses de mettre en oeuvre les canons du management, tel qu’il s’enseigne et tel qu’il contribue à leur image en termes de rigueur de gestion, une dérive que confirment les audits de performance sociale menés par les auteurs de ces lignes dans plusieurs dizaines de grandes entreprises. Certains managers consacrent à l’établissement des budgets et aux reportings qui leur sont imposés, à un rythme au moins trimestriel et souvent mensuel, un temps qui ne leur permet plus de se consacrer à l’essentiel de leur mission, qui serait, selon les cas, d’encadrer leurs équipes ou d’être chez le client. Ils sont « scotchés » derrière leur ordinateur afin de produire en temps voulu les états qui leur sont demandés, ceci afin d’éviter de se mettre en faute et d’en subir les conséquences négatives à l’occasion du prochain entretien annuel d’appréciation.

Il en résulte qu’ils ne disposent plus de la disponibilité qui leur serait nécessaire pour obtenir les résultats qui correspondant à leur mission, ce dont se plaignent souvent amèrement leurs collaborateurs. Par ailleurs, le respect de la règle intervient fréquemment au détriment de l’efficacité. Faut-il respecter la règle, au risque de provoquer une catastrophe, ou la transgresser, au risque de se trouver personnellement sanctionné ? Nombre de managers se trouvent ainsi dans une situation de double contrainte dans la mesure où les règles d’engagement comptable ou les procédures de contrôles sont devenues un obstacle à l’efficacité qu’ils cherchent à atteindre par ailleurs et non plus un moyen de progresser.

Ce serait un moindre mal si la compilation de toutes ces données permettait aux dirigeants de l’entreprise de se faire une idée juste de la situation. Or, ce n’est pas le cas. D’une part ces données présentent fréquemment un caractère artificiel par rapport à la réalité ; d’autre part, elles laissent fréquemment échapper l’essentiel. Tel manager se bat pour obtenir le maintien, dans son budget, de la masse salariale dont il disposait l’année précédente ; il lui faut donc la justifier, quitte à admettre que ses collaborateurs ne contribuent pas à plus de 50% de leur potentiel. La pratique des budgets et des contrôles budgétaires aboutit ainsi à une gestion bureaucratique assez comparable à celle que nombre de dirigeants, en se gaussant, reprochent par ailleurs aux services publics. L’efficacité s’en trouve amoindrie, la créativité et l’innovation, exclues – sauf si elles sont encadrées par des procédures en ce sens (« soyez créatifs »).
                                                                                             

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