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Dossier du mois : Absentéisme & présentéisme : parties émergées et immergées de l’iceberg du désengagement
                                                                   
Partie 4 : Agir contre le désengagement : Le plan d’action

Il est vain de vouloir s’en prendre à un absentéisme jugé abusivement élevé si l’on ne cherche pas, en amont, à analyser les causes du désengagement des salariés de façon à y porter remède approprié. Or, l’analyse des irritants sociaux conduit à passer en revue l’organisation humaine de l’entreprise dans son ensemble :
  • quel est le degré de coopération au sein des équipes de travail ?
  • comment l’encadrement intermédiaire joue-t-il son rôle ?
  • les règles de management sont-elles précisément définies et correctement mises en oeuvre ?
  • quelle est l’image que la Direction donne de l’action qu’elle mène ?
  • quelle est la qualité des rapports collectifs de travail ?
  • quel degré de visibilité les salariés ont-ils sur l’avenir de l’entreprise et sur son engagement à leur égard ?
Reste à détecter dans l’entreprise concernée les facteurs susceptibles d’entraîner les réflexes de fuite provoqué par le désengagement. Ils sont nombreux. Le référentiel m@rs des 32 principaux « irritants sociaux » susceptibles, dans les entreprises françaises, de générer présentéisme, absentéisme, turn over et perte d’efficacité collective, pointe les raisons très concrètes qui peuvent conduire les salariés à se désengager ; on en citera quelques unes :
  • l’absence de signes de reconnaissance, venant de la Direction du travail accompli par les salariés,
  • l’incapacité, venant de l’entreprise, à prendre en compte les souhaits d’évolution professionnelle de ses collaborateurs,
  • l’absence de réponses aux questions et aux suggestions d’amélioration,
  • l’absence de clarté en ce qui concerne les évolutions de rémunération,
  • l’absence de perspectives professionnelles,
  • etc.
Absentéisme et présentéisme coûtent cher à l’entreprise. D’une façon plus générale, ce qui lui coûte, c’est tout ce qui contribue au désengagement des salariés qu’elle emploie. Ce coût, bien que peu visible, peut être extrêmement élevé. Un salarié qui diminue son efficacité de 20% coûte à l’entreprise à peu près l’équivalent de 40 journées perdues dans l’année, soit près de deux mois de salaire plein. Pour le DRH, c’est un investissement très rentable que de chercher les raisons très concrètes de ce désengagement, si bien sûr il mène ensuite les actions correctives qui permettront de les faire disparaître.

Bien entendu, l’entreprise ne peut pas grand chose aux valeurs qui animent le salarié, à ce qu’il considère comme « normal » ou « pas normal », à ses raisons de vouloir travailler dur ou de se laisser vivre. Ce sont là des données personnelles ou des faits de société, qu’elle subit sans pouvoir les maîtriser. Il lui est possible, par contre, d’en tenir compte et de s’organiser en conséquence. L’entreprise ne saurait se contenter de multiplier les contrôles ou de créer une « prime d’assiduité » voire une « prime de présentéisme » dans l’espoir de mettre fin à des comportements que ses dirigeants jugent abusifs ; ce serait là s’en prendre au symptôme et non à ce qui le provoque. Certains principes – le respect des horaires, par exemple - qui semblaient aller de soi pour les plus anciens, ont souvent cessé d’aller de soi pour les plus jeunes, compte tenu du style d’éducation dans lequel ils ont été élevés. D’où l’importance de la procédure d’accueil quand ils arrivent dans l’entreprise ; ce qui ne va pas de soi pour eux, il va falloir le leur apprendre ; et cet apprentissage ne peut pas être imposé, il doit être expliqué, au même titre que les procédures de sécurité.

Et il s’agit là d’un problème beaucoup plus fondamental de management qui nécessite de s’interroger tout à la fois sur la pertinence, en termes d’efficacité collective, des contraintes imposées au salarié, sur le sens qu’il peut donner à son investissement dans l’entreprise et sur la qualité des rapports de travail avec ses collègues et avec l’encadrement. Le mal-être s’exprimait autrefois de façon collective ; il se manifeste aujourd’hui d’une façon moins directe ; elle n’en est pas moins coûteuse pour l’entreprise, loin de là, et exprime par ailleurs un mal être qui ne saurait être ignoré.


                                                                         Pierre-Eric SUTTER et Hubert LANDIER


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