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Dossier du mois : Absentéisme & présentéisme : parties émergées et immergées de l’iceberg du désengagement
                                                                   
Partie 1 : L’absentéisme : partie émergée de l’iceberg du désengagement
Nombre de DRH constatent que l’absentéisme augmente, au point parfois de désorganiser l’activité de toute une entreprise. Les statistiques montrent que l’absentéisme au travail serait supérieur en France à ce qu’il est dans les pays étrangers et il aurait, en outre, tendance à progresser. Or rien ne permet de penser que les salariés français soient en moins bonne santé que leurs voisins européens. Outre les coûts directs que l’absentéisme fait peser sur l’entreprise, il engendre des coûts indirects, du fait de l’effet de report sur la collectivité, en partie financée par les cotisations versées par l’entreprise elle-même. Il en résulte, pour les entreprises, un surcoût important et il est assez logique qu’elles cherchent à le réduire.

Un tel projet, toutefois, se révèle assez vain si l'on omet préalablement de s’interroger sur les causes. Ce n’est pas en s’en prenant aux symptômes apparents que l‘on parviendra à en réduire les effets, car souvent l’absentéisme cache une cause bien différente du symptôme. Il convient préalablement de parvenir à une compréhension des interactions dont l’absentéisme constaté constitue l’aboutissement ; c’est cette compréhension des facteurs qui en sont la cause qui permettra par la suite de mener une action préventive réellement efficace contre ce phénomène de fuite des salariés.

Ce n’est pas l’absentéisme de longue durée, celui que justifie par exemple une maternité ou une longue maladie, qui est mis le plus souvent en cause par les DRH. Ce que mettent en cause les DRH, c’est la progression de l’absentéisme de courte durée. Il est tentant de mettre celui-ci sur le compte de « la mauvaise volonté », de la paresse ou de la tricherie et d’en faire un « absentéisme abusif » dont la faute incomberait aux seuls salariés. Certes, on ne saurait l’exclure. Les contre-visites médicales, pourtant, semblent montrer que les abus manifestes restent marginaux.

Il paraît vain de distinguer un absentéisme qui serait « abusif » d’un autre qui ne le serait pas. Ce qui peut sembler abusif du point de vue de l’entreprise peut correspondre à un comportement jugé « normal » par le salarié absent. Les critères qui animent l’employeur divergent par rapport à ceux qui animent le salarié : la situation, telle qu’elle est vécue par celui-ci, ne correspond pas à l’analyse qu’en fait celui-là. En l’absence parfois de représentants du personnel crédibles ou de managers investis et à l’écoute de leurs collaborateurs, l’existence d’un absentéisme « abusif » ne fait donc que traduire le fossé existant entre le management et les salariés de l’entreprise, dans l’incapacité de pouvoir communiquer ou tout simplement s’exprimer. L’absentéisme est alors à interpréter comme un « non-dit qui s’exprime comme il peut » : c’est la façon par laquelle le salarié parvient à exprimer sa protestation, faute, bien souvent, de pouvoir le faire d’une façon collective ou explicite.

L’entreprise ne saurait néanmoins être tenue pour responsable, à elle seule, de l’absentéisme dont elle subit les effets et le coût. On distinguera donc causes exogènes et causes endogènes (à l’entreprise) de l’absentéisme :
  • un absentéisme s’expliquant par des raisons médicales : santé déficiente ou maladie grave,
  • un absentéisme s’expliquant par les conditions de vie de la personne absente : contrainte familiale ne lui laissant pas d’autre possibilité ou accumulation de fatigue résultant de trajets trop longs,
  • un absentéisme résultant des conditions d’emploi elles-mêmes.
Cette distinction entre causes endogènes et causes exogènes de l’absentéisme est très schématique. Il y a bien évidemment interférence entre les unes et les autres. Elle permet toutefois de préciser le champ de responsabilité de l’entreprise : celle-ci n’est pas responsable de la résistance de la personne à la fatigue ou au stress, non plus que des contraintes personnelles qui contribuent à la rendre malade. Il lui est possible, en revanche, de créer des conditions, dans sa relation avec les salariés, qui contribueront à améliorer leur état de bien être au travail et à réduire d’autant leur proportion à « déserter ».






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