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Dossier du mois de septembre 08 : Les managers intermédiaires, entre l'enclume et le marteau
                                                                   
Partie 4 : Les managers et leurs collaborateurs : la question de l’autorité
Le manager, bien souvent, ne se sent pas seulement mal à l’aise avec ses supérieurs hiérarchiques, il l’est également avec les collaborateurs qu’il a charge d’encadrer. C’est bien souvent parce qu’ils ne font pas toujours partie de la même génération. Leurs références sont donc différentes ; l’ancien a souvent fait toute sa carrière au sein de l’entreprise qui l’emploie présentement ; il la considère comme « son » entreprise ; le jeune, au contraire, a fréquemment connu plusieurs employeurs successifs ; sa conception du travail, sa relation à l’entreprise est différente ; il n’est pas prêt à s’investir sans retour et vit sa relation avec elle en termes de « donnant-donnant ». Entre l’un et l’autre, le malentendu peut être complet : l’ancien juge le jeune comme un dilettante ; le jeune juge l’ancien trop fortement prisonnier de ses habitudes. Et surtout, il est un point qui les sépare, c’est la conception qu’ils se font de l’autorité.

Cet exercice de l’autorité ne va pas de soi. Le manager, face à ses collaborateurs, peut être ainsi tenté par l’une ou l’autre de ces deux attitudes contradictoires :
  • affirmer son autorité, à la manière du « petit chef » intransigeant et sûr de lui ;
  • tenter de se faire accepter par une attitude de style « copain-copain ».
Ni l’une ni l’autre de ces deux attitudes ne saurait bien entendu aboutir à de bons résultats ; mais à ce problème s’en ajoutent d’autres :
  • le manager de proximité manque de temps pour être au contact de son équipe ; il se doit en effet de remplir des tâches administratives, et notamment de respecter les règles de reporting qui lui sont imposées, et qui ont pour effet de le « scotcher » derrière son ordinateur ;
  • il ne dispose pas toujours des informations qui lui seraient nécessaires pour répondre à la curiosité légitime de ses collaborateurs ; de ce point de vue, par rapport aux questions que suscite le devenir de l’entreprise, il se trouve au même rang qu’eux.
Au total, le manager se trouve coincé entre l’enclume et le marteau ; il ne se sent guère reconnu par la Direction , et en même temps, il peine à se faire reconnaître par ses collaborateurs. Il en résulte une situation de porte-à-faux que chacun s’efforce d’assumer à partir de sa propre expérience de la vie. Cet étranglement de l’encadrement intermédiaire conduit celui-ci, sinon à manifester ouvertement sa mauvaise humeur, du moins à une attitude de désengagement qui est bien entendu hautement préjudiciable à l’efficacité globale de l’entreprise.




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