Comment faire appliquer par ses collaborateurs des décisions que l’on ne comprend pas ou avec lesquelles on n’est pas d’accord et qui se traduisent par des conséquences négatives pour ceux qui auront à les mettre en œuvre ? Cette situation inconfortable est pourtant celle que vivent de nombreux managers de proximité. A partir de là, plusieurs réactions sont possibles : subir, se révolter ou se démettre. Subir en essayant de se convaincre du bien fondé de mesures que l’on n’approuve pas est une attitude qui n’est pas facile quand il faut en même temps s’en expliquer auprès des autres ; se révolter n’est pas toujours possible, même si l’on y pense parfois, car les conséquences d’une telle réaction peuvent être lourdes au point qu’il paraît préférable de subir ; reste la dernière attitude possible : adopter un profil bas, amortir la portée des décisions que l’on a à mettre en oeuvre, se joindre discrètement aux autres pour critiquer la Direction. C’est plus ou moins le comportement qu’adoptent un grand nombre de cadres intermédiaires : celle du désengagement.
Les audits de climat social menés auprès de populations de salariés incluant des managers de proximité montrent ainsi qu’un certain nombre d’irritants sont susceptibles de générer une telle réaction. Ces irritants sont les suivants :
- l’éloignement des centres de décisions : plus la décision est prise loin de conditions pratiques de sa mise en oeuvre, plus elle a de chances de se heurter à l’épaisseur des réalités et de paraître inappropriée, sinon maladroite ; il est fréquent que les managers aient ainsi à contribuer à l’application de directives ou de procédures qui peuvent, à tort ou à raison, leur sembler absurdes, à leurs équipes et à eux-mêmes ;
- l’absence de reconnaissance pour le travail accompli :les managers de proximité accomplissent souvent un travail ingrat, difficile au quotidien, mais avec le sentiment que leur rôle n’est pas reconnu à sa juste valeur, qu’ils ne sont pas écoutés et qu’il n’ont rien à attendre de leurs efforts, que ce soit en termes de rémunération ou en espoirs de promotion ;
- l’incapacité à présenter un projet mobilisateur : la Direction générale de l’entreprise s’exprime souvent en des termes abstraits, qui correspondent à sa problématique, mais non à celle des personnes auxquelles s’adresse son discours ; les managers sont alors invités à retransmettre ce discours et à en justifier le bien fondé alors qu’eux-mêmes sont loin d’y adhérer et que leur point de vue serait plutôt critique ;
- le manque de cohérence visible de l’équipe de direction : les dirigeants sont souvent persuadés de ce que leurs zizanies ou leurs luttes d’influence seraient ignorées de tous ; ceci n’est évidemment pas toujours le cas ; il en résulte une atmosphère délétère qui oblige les managers, soit à prendre partie en faveur de l’une ou l’autre des factions rivales, soit à se mettre en stand by afin de préserver l’avenir quoi que celui-ci leur réserve ;
- l’absence d’une visibilité suffisante de la politique poursuivie : les enquêtes de climat social révèlent que l’encadrement intermédiaire est loin souvent de connaître, ne serait-ce que dans leurs grandes lignes, les orientations générales de l’entreprise, et ceci tout en étant invités à adopter une attitude proactive ; il en résulte une situation de double contrainte extrêmement difficile à vivre : comment affirmer son autorité quand on en sait moins que le délégué syndical que l’on a dans son équipe ?
- les informations générales insuffisantes : un fossé s’est souvent creusé entre le siège social et les équipes de terrain, qui ne sont pas tenues au courant des évènements importants qui émaillent la vie de l’entreprise ; on apprendra par exemple l’arrivée d’un nouveau directeur général par les bruits de couloirs ; les managers sont ainsi dans l’incapacité de placer leurs initiatives dans un cadre plus large qui leur donnerait du sens et leur permettrait de les justifier auprès de leurs collaborateurs ;
- l’incertitude en ce qui concerne les intentions de la Direction : celle-ci estime parfois ne pas avoir à s’expliquer sur des orientations qui lui paraissent aller de soi mais qui ne sont nullement évidentes pour quiconque ne dispose pas du même niveau d’information ; d’où une incertitude qui ne permet pas au manager de justifier le bien fondé des directives ou des procédures qu’il doit faire appliquer ;
- les changements imposés sans explications suffisantes du cadre institutionnel : qu’il s’agisse d’une délocalisation, d’une externalisation ou d’une filialisation, nombre de décisions sont lourdes de conséquences pour ceux qui les subiront, alors même qu’elles n’ont pas été expliquées d’une façon qui permettrait de les comprendre et, ainsi, d’en mieux accepter les conséquences éventuellement négatives ;
- les querelles entre anciens et nouveaux : les problèmes liés à la différence de générations expliquent une grande partie des tensions que l’on perçoit dans les entreprises ; comme on l’a vu plus haut, les relations entre les jeunes managers et des collaborateurs beaucoup plus âgés ou, au contraire, entre des managers seniors et des collaborateurs beaucoup plus jeunes, peuvent être source de frictions dans la mesures où les uns et les autres ne se conforment pas aux mêmes modèles.
|
