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Dossier du mois de septembre 08 : Les managers intermédiaires, entre l'enclume et le marteau
                                                                   
Partie 2 : Entre DG et managers intermédiaires, un fossé de plus en plus profond
« Managers » et « workers » : la terminologie américaine désigne clairement une distinction entre « cols bleus » et « cols blancs ». Traditionnellement, il en allait de même, en France, entre les cadres et les non cadres : ouvriers ou employés. En cas de conflit, les cadres se situaient nécessairement du côté de la Direction. Pourtant, cette distinction est devenue moins nette avec la multiplication des experts et des services fonctionnels. Le cadre a cessé d’être nécessairement un manager ayant charge d’une équipe. Parallèlement, avec l’accroissement de la taille des entreprises, la ligne hiérarchique s’est démesurément allongée : plus d’une dizaine de niveaux, parfois, entre le CEO de la société de tête et le chef d’équipe de tel établissement de telle filiale. Il en résulte qu’au fossé entre cadres et non cadres s’est ajouté, ou substitué, un autre fossé : entre les managers de proximité et la haute Direction.

Sur le terrain, le manager de proximité se reconnaît de moins en moins dans les orientations et les consignes qui lui viennent de la Direction générale et dont il subit les conséquences d’une façon identique à ce que ressentent ses collaborateurs. Ceci s’explique :
  • il ne les connaît pas : les dirigeants de grandes entreprises se déplacent rarement dans les établissements sur lesquels s’exerce, quoique indirectement, leur autorité ; encore moins quand il s’agit de filiales ou de sites localisés quelque part ailleurs dans le monde ;
  • leur formation est différente : le cadre dirigeant, surtout en France, est issu d’un cursus ad hoc ; le manager de proximité, lui, est souvent issu de la promotion interne ; il en résulte que leurs référentiels sont complètement différents ;
  • leur horizon est également différent : le cadre dirigeant raisonne « global » ; le manager de proximité raisonne « local » ; sa préoccupation, c’est de savoir comment mettre en oeuvre des décisions qu’il subit sans nécessairement en connaître tous les tenants et aboutissants ;
  • le manager de proximité est souvent peu mobile, attaché à l’établissement où se déroule sa carrière ; le cadre dirigeant, lui, est beaucoup plus mobile ; le premier situe, ou tente de situer son action sur la durée ; le second n’attendra peut-être pas, avant de s’en aller, de voir les conséquences des décisions qu’il aura chercher à imposer.
Celles-ci se traduisent fréquemment par des difficultés à surmonter, par des habitudes à bousculer ou par des contraintes supplémentaires que le manager de proximité va devoir expliquer à ses collaborateurs, sans avoir pu exprimer préalablement son point de vue et alors même qu’il en voit tous les inconvénients. Cependant, souvent, il le fera en manifestant ainsi sa confiance en la justesse des décisions prise par la Direction, même s’il n’en perçoit pas toutes les raisons. Toutefois, si cette confiance faiblit, il peut être tenté de se montrer critique, et de faire cause commune avec ceux de ses collaborateurs qui en voient d’abord les conséquences négatives pour eux. Et cette propension à faire cause commune avec eux sera d’autant plus forte que les changements sont plus lourds, motivés par des raisons moins compréhensibles mais aux conséquences plus désagréables pour les intéressés.
                                                                                             

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