Les raisons de cette inflation du reporting, à entendre les personnes consultées au sein des entreprises,
sont les suivantes :
- avec l’accroissement de la taille des entreprises et leur agrégation en des groupes de taille mondial,
les centres de décisions tendent à s’éloigner ; les dirigeants ne sont plus « sur le terrain » et leurs
exigences paraissent décalées par rapport aux réalités locales ; on raconte l’histoire de ce groupe anglo-saxon
adressant un message worldwide exigeant de ses filiales,dont la filiale française, qu’elles adoptent le système
métrique ; sans aller jusqu’à une telle absurdité, les indicateurs retenus par les dirigeants de la société
de tête sont loin de sembler toujours pertinents à ceux qui doivent les documenter et qui y voient à la fois
une perte de temps et un symbole de ce que « le siège ne comprend rien à ce que nous faisons » ;
- les exigences de résultats se sont considérablement élevé dans de nombreuses entreprises ; ces résultats
se mesurent par rapport à des objectifs chiffrés, annuels, trimestriels, mensuels, qui se déclinent unité par
unité et service par service ; l’établissement des budgets annuels représente ainsi un grand moment du cycle
annuel de la vie de l’entreprise ; ces budgets, le plus souvent, ne sont pas établis du bas vers le haut, en
fonction de ce qui semble possible à chacun, mais du haut vers le bas ; la discussion de ces objectifs est
souvent de pure forme ; à chacun ensuite de se débrouiller pour les atteindre ; ensuite de quoi un contrôle
rigoureux apparaît comme nécessaire afin de s’assurer de ce que le budget ainsi établi sera respecté ;
- ces excès du reporting correspondent à une tendance à la centralisation que l’on observe dans la plupart
des entreprises depuis le début des années quatre-vingt dix ; il n’est plus question de « management
participatif », de « projet partagé » ou de « cercles de qualité », mais de performance financière, et
donc de résultats exprimés en chiffres ; cette performance et ces résultats, tels qu’ils sont exigés au sommet,
doivent être obtenus coûte que coûte par tous les moyens ; ils conditionnent en effet largement l’évolution de
carrière des plus hauts dirigeants et doivent bien évidemment tenir compte de exigences des marchés financiers ;
de proche en proche, la carrière de chacun des managers dépend ainsi largement de la façon dont il atteint
ou non ses résultats ;
- cette évolution se fonde sur un modèle de management d’origine anglo-saxonne qui est largement fondé sur
le respect des procédures ; la « démarche qualité », indépendamment de son objet, se résume fréquemment à un
ensemble de prescriptions parmi lesquelles les contrôles et les reportings figurent en bonne place ; on sera
passé ainsi en une vingtaine d’année d’une démarche visant à faciliter les initiatives d’amélioration
(les « cercles de qualité ») telles que peuvent les concevoir les salariés « on the floor » à une démarche
extrêmement centralisée excluant pratiquement toute possibilité d’initiative au niveau local ; le TQMS
(« total quality management system ») justifie ainsi une attitude qu’il est permis de qualifier de
bureaucratique ;
- l’utilité des tableaux à remplir apparaît comme étant d’autant plus contestable à ceux qui doivent s’en
charger,quitte pour cela à négliger clients et collaborateurs, que l’information sur la marche de l’entreprise
est plus rare ; alors que la masse des e-mails ne cesse de s’enfler, l’information, comme on l’a vu plus
haut, se réduit souvent à ce que chacun doit savoir afin de s’acquitter de sa tâche au quotidien ; la
consultation du site Internet est supposée se substituer à l’information orale, telle qu’elle était dispensée
par le chef, lequel ne manquait jamais de commenter les nouvelles et de leur donner ainsi du sens ; le
développement des NTIC s’accompagne ainsi fréquemment du développement s’un sentiment d’isolement face à des
injonctions incompréhensibles telles qu’elles « tombent d’en haut ».
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