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Dossier du mois d'Août 2008 : Une cause croissante d'exaspération : la lourdeur des reporting
                                                                   
Partie 1 : Une perte de temps non justifiée
Les salariés, et plus particulièrement les cadres, sont de plus en plus nombreux à se dire exaspérés par la lourdeur des reportings qu'il leur faut assurer. En clair, les tableaux de chiffres qu'ils doivent remplir leur prennent de plus en plus de temps, au détriment de leurs autres oblications, sans que l'utilité leur en paraisse toujorus évidente. "Le rôle de quelqu'un comme moi, ce serait d'être chez les clients, pas de s'enfermer dans son bureau pour aligner des chiffes", observe ainsi un cadre commercial.

Cette tendance s’explique à la fois par la mise en oeuvre de modes de management venus des Etats Unis, par une tendance à la centralisation, par un relèvement du niveau d’exigence, par l’attribution à chacun d’objectifs chiffrés et par un contrôle beaucoup plus serré du niveau des résultats par rapport à ces objectifs. Le problème, c’est que les masses de renseignements que chacun doit ainsi fournir constituent une perte de temps alors qu’ils ne semblent pas toujours justifiés. Ils ont pour effet de « mettre l’entreprise sous tension » et expliquent ainsi pour partie la progression du stress. Reste à savoir s’ils constituent un facteur de performance ou d’une illusion de la performance.

Les enquêtes de performance sociale laissent apparaître que dans de nombreuses entreprises, les reportings exigés par la Direction sont considérés, avec la consultation des e-mails et la réponse à leur donner, comme une source croissante de perte de temps. Selon de nombreuses personnes interrogées (ingénieurs et cadres, agents de maîtrise et techniciens, employés), il leur faut passer parfois plusieurs heures par jour à remplir et tenir à jour des états dont l’utilité ne leur est pas toujours évidente. Or :
  • Ces reportings leur apparaissent souvent comme le signe d'une dérive bureaucratique qui a pour effet de les détourner de ce qu'ils estiment être leur métier ou leur mission au sein de l'entreprise ; cette perte de temps leur paraît d’autant plus dommageable que, parallèlement, leurs objectifs de résultats sont de plus en plus contraignants ;

  • à leurs yeux, les objectifs et les résultats qu’il s’agit ainsi de contrôler ne correspondent pas nécessairement aux priorités qui leur semblent plus urgentes ; les contraintes qui leur sont imposées semblent avoir été imaginées par des contrôleurs de gestion ou par des financiers qui sont loin des problèmes concrets tels qu’ils s’efforcent d’y faire face ;

  • le temps perdu à satisfaire ainsi les exigences du siège, ou des services centraux, les empêche d’être « sur le terrain » autant qu’il le faudrait ; les agents de maîtrise, notamment, soulignent qu’il leur faudrait être plus disponibles aux côtés de leurs équipes, mais qu’ils en ont d’autant moins le temps pour cela que l’on tend à les accabler de tâches supplémentaires ; certains salariés, de leur côté, estiment que leur chef n’est pas suffisamment disponible compte tenu de ses multiples obligations.

Bien entendu, des critiques ne sont pas généralisables ; elles sont plus fréquentes dans les grandes entreprises et semblent correspondre à des formes de management largement empruntées aux Etats Unis, telles qu’elle tendent à se généraliser dans les entreprises européennes.


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