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Performance sociale : la performance, autrement
La performance est au centre des préoccupations des travailleurs comme de leur employeur. Notre société nous expose dès notre tendre enfance à l’injonction de la réussite ; dès la maternelle, il ne s’agit pas d’aller à son rythme mais d’être le premier de sa classe, coûte que coûte. Il s’agit ensuite de réussir sa vie et d’être performant en tout. Comme le précise le philosophe Pierre Legendre, « la performance est le nom nouveau du pouvoir absolu. La marche technologique balaye les faibles, comme les guerres d’autrefois : elle réinvente le sacrifice humain, de façon douce. » L’émergence du capitalisme néolibéral a accentué la donne : les organisations doivent survivre ou mourir. Les salariés sont condamnés à réussir leur vie professionnelle, il en est de la survie de leur employeur. Certains, par conséquent, sont prêts à toutes les performances pour ne pas perdre ce qui fait qu’ils peuvent réussir leur vie, i.e. leur travail. Et ce, quitte à sacrifier leurs loisirs, leur famille, voire leur intégrité psychique.

Pour contrebalancer certains de ces excès, les notions de « responsabilité soci(ét)ale d’entreprise (RSE) » et de « performance globale » ont popularisé l’idée que cette performance – purement économique – ne pouvait plus s’atteindre au détriment de l’environnement – c’est-à-dire avec une performance environnementale médiocre – ni en négligeant les salariés qui y contribuent – c’est-à-dire avec une performance sociale dégradée. En France depuis 2001, la RSE est devenue pour les entreprises du CAC 40 une obligation cadrée par la loi des nouvelles régulations économiques. La médiatisation des suicides dans certaines de ces entreprises puis les récentes obligations de résultat en matière de santé au travail contribuent à faire accepter l’idée – même s’il reste encore beaucoup à faire – que la performance ne peut plus être exigée à n’importe quel coût humain. Dit autrement, il est urgent de conjuguer rentabilité et facteur humain si les organisations veulent rester performantes, il en va de leur durabilité et même de leur pérennité.

Pourtant au sein des organisations, l’homme est le plus souvent regardé sous le prisme des « risques », risques le plus souvent financiers qu’il semble pouvoir causer ou subir ; la longue litanie des « downsizings » et autres « plans de réduction d’effectif » en est la triste illustration, et même la tentation a été grande de se passer complètement d’êtres humains en les remplaçant par des machines. De fait, la performance est devenue un mot tabou qu’on n’ose plus prononcer dans certaines organisations. Pour les uns, elle est synonyme de « compétition destructrice », pour les autres de « rentabilité à court terme ». Il faut changer ces regards. La performance n’est pas systématiquement mauvaise pour l’être humain, elle contribue à son équilibre dès lors qu’elle lui permet de se construire et qu’elle ne lui impose pas un effort incompatible avec ses capacités bio-psychologiques. L’être humain n’obère systématiquement pas la performance parce qu’il ne serait qu’un coût qu’on peut supprimer, bien au contraire, il en est le garant. Croire le contraire est une aberration contredite par nombre de chercheurs qui ont largement démontré que les entreprises qui adoptent des pratiques valorisant leurs ressources humaines sont plus pérennes et plus créatrices de valeur : le cours de leurs actions en est favorablement impacté et ce, sur le long terme. Les organisations doivent investir sur leur performance sociale – et donc sur le facteur humain – il va de leur survie.

La performance sociale est la synchronisation des performances individuelle, collective et organisationnelle. Si l’une des trois vient à faire défaut, elle influe défavorablement sur les deux autres. Dit autrement, un individu fortement motivé par son job peut totalement se désinvestir si la performance collective ou la performance organisationnelle au sein de son employeur freine sa performance individuelle. Un collectif de travail cohésif peut être affecté dans sa performance si celle de certains individus ou celle de son organisation est médiocre. Une organisation du travail qui n’est pas un soutien facilitateur pour le facteur humain diminue la performance des collaborateurs, individuellement et collectivement.

Illustrons ceci plus concrètement à l’aide de la métaphore aéronautique. Piloter un avion, c’est comme manager une petite « business unit » dans un grand groupe. Dans son cockpit, le commandant de bord est seul maître à bord, mais il est entouré par tout un environnement socio-technique : l’équipage bien sûr, mais aussi la réglementation internationale, les contrôleurs aériens, les procédures, le tableau de bord, les passagers… Quand il doit prendre une décision, il n’est jamais seul. Mais il est seul à assumer les responsabilités de ses décisions. Parfois les décisions à prendre sont extrêmes, nombre de vies humaines étant en jeu. C’est pourquoi, les compagnies aériennes s’assurent que leurs pilotes sont entraînés à maîtriser leur stress, quoi qu’il arrive. Tous les acteurs du processus de création de valeur qui collaborent avec le pilote sans être dans l’avion sont quant à eux sensibilisés et formés au fait qu’ils ne peuvent défaillir sans obérer gravement la performance de celui-là, aussi excellent soit-il. Car là haut, la matière ne ment pas : une défaillance ou une mauvaise décision, et tout peut s’enchaîner très vite, pour le pire.

En avion comme en organisation, le facteur humain est fondamental, non pas pour gérer seulement la performance mais aussi les risques de contre-performance que représentent les aléas, aussi insignifiants soient-ils : c’est pour cette raison qu’aucun avion ne vole sans pilote – malgré la présence du pilote automatique – et qu’aucune organisation ne produit ses biens ou services sans employés – malgré la présence d’automates, de process ou de normes qualité. L’objectif, en avion comme en organisation, ce n’est pas de viser le zéro aléa ; la perfection est une illusion qui n’est pas de ce monde. L’objectif, c’est de s’assurer que le facteur humain aura les ressources et les moyens de gérer tous les aléas et de lui apporter la solution la plus juste pour assurer sa mission. Il n’y a ni de recette miracle ni de recette toute faite : chaque aléa est particulier, chaque situation est singulière et chaque individu – ou groupe d’individus – est unique ; il faut accepter de faire confiance aux êtres humains qui composent les organisations. Il appartient aux travailleurs de se montrer dignes de cette confiance en montant en performance et en montrant qu’ils peuvent mobiliser leur imagination créatrice à bon escient. Et cela, aucune machine n’est en mesure de le faire. Croire en l’homme plutôt que s’en méfier pour que l’organisation soit performante et créé de la valeur, voilà une posture humaniste qui loin de s’y opposer, se conjugue avec l’impératif de rentabilité.

N'y a-t-il pas plus belle résolution pour démarrer l'année 2012 ?


Pierre-Eric SUTTER


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VOS REACTIONS

Je pense qu'il n'y a de performance durable qu'à condition que les "ressources" humaines de l'entreprise soient prises en compte comme des richesses.
Or, je trouve que souvent les "ressources" humaines sont assimilées à des ressources matérielles, des matières premières comme d'autres, qu'on peut supprimer, bouger, changer de place, transformer sous la pression, transporter...
Trop de projets me semblent encore mis en place en incluant les équipes DRH juste au dernier moment, par obligation.
Or, le bien être des salariés induit performance individuelle. Et la somme de ces performances individuelles entrainent la performance collective, nécessaires à tous, stimulante quand elle est partagée.
Griveaux : Le 15/01/12 à 22h04

Il serait intéressant de connaître les entreprises qui prennent en compte le facteur humain ainsi que l'élément déclencheur qui les a poussées à modifier leur comportement. Cela pourrait être transmis aux entreprises afin que l'être humain retrouve sa place.
Il est évident qu'une personne aimant travailler, apprécie d'autant plus sa hiérarchie s'il est valorisé et encouragé.
Phitoussi : Le 04/01/12 à 12h21