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La France au bord de la crise de nerf

« On n’en peut plus. », « On nous a collé, en plus, une réunion de deux heures toutes les semaines où on perd notre temps alors qu’on est déjà débordées. », « Maintenant, ils nous demandent de remplir des états dont on voit bien l’inutilité et qui, de toutes façons, ne correspondent pas à la réalité. », « Ils ne se rendent pas compte, là-haut. », « Ils nous ont changé les horaires, on n’a pas demandé notre avis. », « Les objectifs, de toute façon, on ne voit pas comment on pourrait les tenir ; c’est complètement fou. », « Quand je regarde mon budget, je m’aperçois qu’on nous a encore réduit les moyens, et bien entendu sans nous le dire. », « J’ai mal au dos ; je ne sais pas comment je vais m’en tirer ; le soir je suis crevée. », « Le problème, c’est qu’on attend de plus en plus de nous ; et nous, on n’y est pas préparées. »

Mots entendus. Mots entendus aussi bien dans les services publics que dans les entreprises du secteur concurrentiel. Mots qui n’ont rien d’anecdotiques, mais qui correspondent à une situation qui semble se généraliser. C’est la France entière qui, aujourd’hui, est proche de la crise de nerfs.

Comment en est-on arrivés là ? D’abord, on n’a rien voulu voir. On continuait à vivre comme avant, comme si le monde n’avait pas changé, comme si la croissance était suffisante pour continuer à financer nos exigences. Les syndicats veillaient au grain : « pas touche aux avantages acquis ». Comme tout de même, la concurrence était de plus en plus difficile avec les pays asiatiques et quelques autres, il a fallu ramer davantage. Dans les entreprises, on a parlé de la nécessité de s’adapter. Du côté des services publics, on a parlé de « réforme de l’Etat », de la nécessité de réduire le nombre des fonctionnaires. Bref, faire plus avec moins.

Bien entendu, tout cela a été mené d’en haut par des gens très intelligents, très sûrs d’eux-mêmes, bien éclairés par une vision stratégique et mondialiste. Les autres, ceux qui rament, étaient inconscients, estimaient les intelligents, de ce que le monde a changé, de ce que les exigences ne peuvent plus être les mêmes ; ils étaient exagérément attachés à leurs habitudes menacées par la nécessaire flexibilité. D’en haut, on a donc voulu mettre en œuvre des techniques de management éprouvées. Et d’abord, il fallait réduire les coûts ; les « cost killers » se sont mis au travail. Les cost killers ne font pas dans la dentelle. Réduction des effectifs et contrôle accru sur les process imaginés d’en haut.

Le problème, c’est que la réalité n’est pas toujours comme on se l’imagine de loin et d’en haut. Les reportings consomment de plus en plus de temps lorsqu’il faudrait être de plus en plus sur le terrain. Les procédures empêchent de s’adapter aux conditions concrètes de l’efficacité du travail. Et les survivants, ceux qui n’ont pas été fusillés par les cost killers, y croient de moins en moins. La schizophrénie de nos élites, pour reprendre le mot d’Ezra Suleiman , a conduit à une réaction de plus en plus générale de stress.

Le stress ne se guérira pas avec des piqûres. Il faudra, pour en venir à bout, d’abord se demander, entreprise par entreprise, service public par service public, comment on en est arrivés là. Ce que je crains, c’est que les intelligents, les éclairés et les stratèges de la mondialisation en soient encore très loin.


Hubert Landier
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