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Bref exposé sur les passages à niveau à l’usage de ceux qui ne respectent pas les passages cloutés
Je reviens de Kyoto. A vrai dire, je n’en suis pas tout à fait revenu dans ma tête.

Kyoto est probablement l’une des villes au monde où l’on compte le plus de passages à niveau. Et comme il y a beaucoup de trains, il est rare, quand on circule en ville, de ne pas se heurter à un passage à niveau fermé, sonnerie musicale à l’appui. Je me suis donc demandé comment il se fait que les Japonais ne les aient pas remplacés par des ponts ou des passages souterrains, sachant que ce sont par ailleurs des maniaques de la sécurité.

Je pense avoir trouvé la réponse. En France, un passage à niveau, c’est comme un feu rouge, on essaye de passer quand même ; ou comme un passage clouté, on passe à côté. Au Japon, on respecte les feux rouges et les passages cloutés. C’est à peine croyable mais c’est ainsi. Et donc, on respecte également les passages à niveau. C’est pourquoi il est inutile de les remplacer par des ponts ou des passages souterrains. Cela coûte moins cher, et la sécurité est quand même assurée puisqu’elle repose sur le comportement de citoyens.

Les passages à niveau ne sont qu’un exemple. On pourrait en prendre bien d’autres. Nous investissons d’abord sur des dispositifs matériels afin de pallier les négligences  ou l’inobservation des lois et règlements. Les Japonais, eux, investissent d’abord sur la qualité des comportements. Et donc, on fait la queue dans l’ordre pour monter dans le train, on emprunte le passage clouté, on s’assoie à la place réservée dont le numéro figure sur son billet et on évite de bousculer les gens dans la rue, même quand on est pressé. La qualité des comportements personnels importe plus que les dispositifs techniques qui sont, finalement, destinés à protéger l’individu de sa propre irresponsabilité. Et c’est vrai dans l’entreprise comme c’est vrai en ville.

Cette qualité des rapports humains est sans nul doute l’un des fondements de la réussite de l’entreprise. J’ai tendance à penser que l’entreprise où chacun se sent personnellement responsable a davantage de chances de réussir que celle où chacun s’en fiche et compte d’abord sur les autres, sur le syndicat ou sur la Sécu. Reste à évaluer l’évolution des comportements, à repérer ceux qui importent à la réussite collective et surtout à identifier tout ce qui vient décourager les bonnes volontés. Comment mesurer les fondements du climat social, les facteurs socio-organisationnels de stress, la qualité du management des hommes ? Une question à laquelle nous pouvons vous apporter quelques réponses susceptibles de vous être utiles.


Hubert Landier
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